سلام دنیا! ما زنده ایم!

حدود دو روز قبل بود که این وبسایت هک و تمامی مطالب و فایلها حذف شدند…
به لطف خدا، مطالب را به سرعت بازیابی کردیم، اما فایل ها متاسفانه از بین رفته اند. تا زمان جایگزینی فایلها، تنها متن مطالب در خدمت شما عزیزان خواهد بود.
همچنین با تغییر نام سایت از “تحقیق های مدیریتی” به “نوشتار رشد” از این پس با دسته بندی جدیدی رو به رو خواهیم بود.

بانک‌های توسعه‌ای – قسمت اول

مقدمه

بانک توسعه‌ای از جمله نهادهای تامین مالی توسعه‌ای به شمار می‌رود که وظیفه پوشش نیازهای توسعه‌ای کشور درراستای ایجاد محیط مستعد جهت فعالیت بخش خصوصی، کارآفرینان و ابزار غیر مستقیم دولت در پوشش نیازهای توسعه‌ای است. بانک توسعه‌ای در تعریف سنتی خود نهاد مالی ملی یا منطقه‌ای است که هدف از طراحی آن تامین سرمایه بلندمدت یا میان‌مدت جهت سرمایه‌گذاری‌ در پروژه و طرح های دارای بهره وری، که معمولا نیازمند همکاری فنی بوده و در مناطق کمتر توسعه یافته متمرکز هستند، می‌باشد.

بانک توسعه‌ای همانطور که ذکر شد جهت تحقق هدف اصلی خود یعنی تسریع و تسهیل توسعه اقتصادی در یک منطقه یا کشور از طریق انجام وظایف عمده در راستای تامین بستر مناسب برای فعالیت‌های اقتصادی است. با بررسی چرخه عمر تجاری شرکت‌ها، بنگاه‌ها در مراحل اولیه تاسیس خود، به دلایل مختلف از جمله فقدان وثیقه مناسب، ریسک بالای پروژه، عدم وجود سابقه تسهیلاتی با وجود نیاز سرمایه‌ای بالا و… با محدودیت دسترسی به اعتبارات متعارف بانکی مواجه هستند. در نتیجه بانک تجاری از تامین سرمایه بنگاه های فوق که نمونه اصلی آن بنگاه های خرد و متوسط به خصوص بنگاه های دانش محور و نوآور هستند، خودداری می ورزند. ازطرف دیگر دولت نیز ممکن است منابع سرمایه ای و غیر سرمایه‌ای مانند خدمات مشاوره را نداشته یا تخصص لازم جهت ارزیابی و نظارت بر اعتبارات اعطایی نداشته باشد. در  نتیجه شکاف تامین مالی برای این شرکت ها بسیار مشهود است. از طرف دیگر با رصد شاخص های توسعه‌ای کشور در راستای تامین بستر فعالیت اقتصادی به خصوص برای بنگاه های خرد و متوسط با ضعف های مختلف در بخش های توسعه‌ای مواجه می شویم. وجود شکاف سرمایه گذاری در بخش تولید و ارزش افزوده بالای آنها عامل دیگر ترسیم اهمیت تاسیس بانک توسعه‌ای است.

تعریف و مفاهیم اولیه بانک توسعه‌ای

تامین مالی توسعه‌ای[۱] مکمل منابع دولتی و تامین مالی بازار است که با پوشش شکاف موجود در تامین مالی، متمرکز بر پروژه‌هایی است که هزینه خود را به طور کامل پوشش نمی دهند، زیرا نهادهای تامین مالی خصوصی پروژه‌هایی را انتخاب می‌کنند که فرصت‌های سودآوری دارند. (مارستون، ناراین، ۲۰۰۴)[۲]و از طرف دیگر بخش عمومی و دولت نیز فاقد بودجه و تخصص لازم جهت سرمایه‌گذاری در این پروژه هاست، پس نیازمند تاسیس نهادهایی واسط هستند تا این نقش را بر عهده گیرند. در نتیجه ویژگی های مختص به خود را دارد که شناخت آنها امکان سیاستگذاری را فراهم می سازد. در شکل زیر نقش نهادهای تامین مالی توسعه‌ای به نمایش در آمده است.

نهادهای تامین مالی توسعه‌ای در جهان مورد توجه قرار گرفته و در حال توسعه هستند. شکل زیر نسبت دارایی نهادهای تامین مالی توسعه‌ای به سیستم بانکداری ملی در اروپا را نشان می‌دهد، که حاکی از اهمیت روزافزون آنها در این منطقه است.

همانطور که در شکل مشاهده می کنید نسبت نهادهای تامین مالی توسعه‌ای اروپا به سیستم بانکداری ملی آنها براساس دارایی کل آمده است. در بعضی از کشورها نسبت دارایی کل نهادهای توسعه‌ای به کل سیستم بانکداری ملی بیش از ۵% است. در برخی از کشورها بین ۵ تا ۲٫۵ % است و به همین ترتیب آمار دیگر آمده است.

بانک توسعه‌ای از جمله ارکان اصلی نهادهای تامین مالی توسعه‌ای به شمار می روند که در ادامه به تفصیل به آنها پرداخته شده است.

بانک توسعه‌ای در تعریف سنتی خود نهاد مالی ملی یا منطقه ای معرفی می شود که هدف از طراحی آن این است که سرمایه بلند مدت یا میان مدت را جهت سرمایه گذاری های در پروژه و طرح های دارای بهره وری، که معمولا نیازمند همکاری فنی بوده و در مناطق کمتر توسعه یافته متمرکز هستند، تخصیص می دهد. ( دانشنامه بریتانیکا، ۲۰۰۳)[۳] این بانک برای پذیرش ریسک های مالی که سایر واسطه های مالی تمایلی به پذیرش آن ندارند و برای حمایت از توسعه اقتصادی و کمک به پیشرفت اقتصادی؛ با کمک های مستقیم و غیر مستقیم دولت ها تاسیس می شود.( عیوضلو، کریمی ریزی، ۱۳۹۴)

شاید با طرح بانک توسعه‌ای اولین بانکی که به ذهن متبادر می شود گروه بانک جهانی است. بانک های توسعه‌ای دیگر نیز الگویی خرد از خدمات تخصصی ارائه شده ( اعطای وام های سرمایه گذاری و ارائه خدمات تخصصی به کشورهای عضو ) توسط گروه بانک جهانی هستند. برخی از دولت ها با تاسی از بانک جهانی در تشویق ایجاد فعالیت های توسعه‌ای در کشورهای در حال توسعه، راسا به تاسیس بانک های توسعه‌ای پرداختند و یا به ایجاد آنها کمک کردند. (محسنی، ۱۳۹۳، ص ۹۷) در نتیجه بانک توسعه‌ای به عنوان مفهومی غالب در بانکداری مطرح گردید.

بدون شک وقتی اهداف توسعه‌ای مطرح می شود اولین سوال این است که نقش دولت در تخصیص منابع چیست؟ در پاسخ باید گفت که کمبود منابع مختلف از جمله منابع سرمایه ای و غیر سرمایه ای امکان سرمایه گذاری در تمام پروژه ها را از دولت سلب می کند، به علاوه دولت به منظور عدم دخالت مستقیم در فعالیت های اقتصادی و کاستن از تصویر بدبینانه عمومی نسبت به چنین دخالت هایی، بانک های توسعه‌ای را بهترین واسط برای اجرا یا کمک به اجرای اهداف برنامه های خود می دانند. ( انجمن نهادهای تامین مالی توسعه‌ای آسیا و اقیانوسیه[۴]، ۲۰۱۲) پس مبادرت به تاسیس این بانک ها می کنند.

اهداف بانک توسعه‌ای

بانک توسعه از جمله نهادهای مالی به شمار می رود که هدف اصلی تاسیس آن، تسریع و تسهیل توسعه اقتصادی در یک کشور از طریق انجام وظایف عمده از جمله تجهیز و تخصیص منابع بلندمدت با شرایط نسبتا آسان و تشویق و ترغیب بخش خصوصی در راستای توسعه اقتصادی است. ( اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران، ۱۳۹۱ ). پس این نهاد شرایط فعالیت کارآفرینان و بخش خصوصی را فراهم و شکاف تامین مالی را برای بنگاه هایی که به منابع بخش خصوصی دسترسی ندارند تا حدودی پر می کند. به علاوه بانک های توسعه‌ای برای به حداکثررساندن سود خود، فقط به شرکت های معتبر، موجه و موفق موجود وام نمی دهند، بلکه این بانک ها می کوشند تا ” شکاف کیفی مالی “، یعنی نیازهای مالی برای رفع مشکلات سرمایه گذاری شرکت ها را نیز تامین نمایند. (حسنی، ۱۳۹۳، ص ۹۸)

وظایف یا کارویژه بانک توسعه‌ای

بانک های توسعه‌ای وظایف متعدد و گسترده ای را بر عهده دارند که در دو سطح خرد و کلان قابل طبقه بندی هستند.

الف) وظایف بانک های توسعه‌ای در سطح خرد اقتصادی: وظایف خرد بانک های توسعه‌ای عمدتا معطوف به تقویت ویژگی های کارآفرینی و تشویق و ترغیب بخش خصوصی نسبت به ورود به عرصه فعالیت های اقتصادی به ویژه عرصه های پرخطر هستند.

  1. بررسی طرح های مناسب و موجه برای سرمایه گذاران بالقوه بخش خصوصی
  2. ارزیابی طرح هایی که با محوریت بانک یا بخش خصوصی ارائه شده اند.
  3. اعطای وام های بلند مدت با شرایط مناسب به بخش خصوصی
  4. ارائه مشاوره اقتصادی، فنی، حقوقی و مدیریتی به شرکت های متقاضی وام
  5. صدور ضمانت نامه برای معاملات بین شرکت ها

ب) وظایف بانک های توسعه‌ای در سطح کلان اقتصادی: این بانک ها از یک طرف، عامل انتقال سیاست ها و اهداف برنامه های توسعه دولت به شرکت های تولیدی و خدمات تولیدی هستند و از طرف دیگر، مسئولیت انتقال مسائل و مشکلات اجرایی شرکت ها به مراجع سیاستگذار کشورها را دارند. (همان)

بانک های توسعه‌ای به علت درگیری فراوان در کلیه مراحل، از تاسیس تا فعالیت شرکت ها، از دانش تجربی بالایی برخوردارند. این بانک ها ضمن توجه به کارایی بالا و سودآوری معقول، می کوشند تا اهداف برنامه های اقتصادی را محقق سازند. ( همان ) پس سوعملکرد آنها آثار زیانباری را بر بخشی از اقتصاد تحمیل می کند.

 

[۱] Development financing

[۲] marston and narain, 2004

[۳] Encyclopedia Britannica, 2003

[۴] Association of development financing institutions in Asia and Pacific


 

ادامه دارد…
ان شاءالله

خوشه های صنعتی”قسمت اول”، تعریف و مزایا

در اواخر قرن بیستم چندین تجربه موفق توسعه صنعتی فرا روی کشورهای در حال توسعه و دیر صنعتی شده قرار گرفته بود. در یک چارچوب کلی می توان الگوهای توسعه صنعتی کشور های توسعه یافته و کشور های تازه صنعتی شده دنیا را در چهار قالب زیر تقسیم بندی نمود:

  1. تشویق به شکلگیری بنگاههای غول پیکر
  2. همکاری نزدیک و نظام مند با شرکتهای بزرگ بین المللی : در این روش با تکیه بر سرمایه خارجی و حضور چند ملیتیها راه ورود به بازارهای جهانی برای این کشورها هموار میگردد. تجربه مالزی و به ویژه سنگاپور چنین الگویی را نمایندگی می کند.
  3. ایجاد مجموعه هایی از صنایع کوچک و متوسط در قالب خوشه های صنعتی: این مجموعه با رویکرد افزایش کارایی جمعی و تقسیم کار امکان شکل گیری توان رقابتی را به مناطق میدهند. تجربه مناطق مرکزی ایتالیا، اسپانیا ، برزیل، آلمان شرقی و تایوان و نیز چین تجربه های شاخصی در این الگو است.

 

خوشه صعنتی چیست؟

مایکل پورتر در تعریف خوشه صنعتی بیان میکند: “خوشه ها، گروههای جغرافیایی همجواری از شرکتها و نهادهای مرتبط در یک زمینه مشخص هستند که از طریق مهارت و فناوری مشترک با یکدیگر ارتباط دارند. آنها به طور معمول در یک منطقه جغرافیایی که ارتباطات، حمل و نقل و تعامالت شخصی به آسانی امکانپذیر است؛ وجود دارند. خوشه ها معموال در مناطق و بعضی اوقات در یک شهرک صنعتی متمرکزند.”

 

گسترش خوشه های صنعتی چه مزایایی برای ما به همراه دارند؟

نقش خوشه های صنعتی در توسعه اقتصادی مناطق خوشه های صنعتی که تجمعی از صنایع کوچک و متوسط و خدمات مربوط به آن در یک فعالیت مشخص محسوب می گردند، به لحاظ اقتصادی از طرفی با کارآفرینی بسزایی همراه است و افزایش فرصت های شغلی در مناطق را در پی دارد و بدینصورت میتواند به توزیع مجدد درآمد در مناطق و در نهایت افزایش عدالت اجتماعی بیانجامد و از طرف دیگر با فراهم آوردن مزیت ها و صرفه جوییهای بسیاری در مناطق همراه است. این صرفهجوییها و مزیت ها عبارتند از:

  1. صرفه های ناشی از تجمع: به دلیل نزدیکی و همجواری واحدهای مشابه یا مکمل در یک ناحیه به لحاظ برخورداری از نیروی کار ماهر، مواد اولیه، قطعات مصرفی، بازاریابی، فروش، مشاوره، حمل و نقل، بیمه، خدمات مالی و اعتباری و انتقال سریع تجارب و گردش آسان اطلاعات که به کاهش هزینه ها، کارایی و بهره وری بیشتر می انجامد.
  2. صرفه های ناشی از مقیاس تولید: کاهش هزینه های متوسط تولید در بلندمدت، بر اثر افزایش حجم تولید را اصطالحا ”صرفه مقیاس تولید“ گویند. قرار گرفتن یک بنگاه کوچک در قالب خوشه، این امکان را فراهم می کند که از جهت تولید انبوه مانند یک شرکت بزرگ عمل کرده و به لحاظ مجزا بودن نیز از قدرت انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشد.
  3. صرفه های ناشی از تنوع: تنوع بخشیدن به محصوالت تولیدی از راهبردهای نفوذ در بازارهای  بنگاههای کوچک و متوسط به صورت منفرد هدف میباشد. معمولا از چنین قابلیتی برخوردار نیستند، اما همین بنگاهها در صورت گرد آمدن در کنار هم و تشکیل خوشه های صنعتی، واحدهای اقتصادی بزرگی قلمداد می شوند که میتوانند با تولید محصولات مختلف میزان تنوع را در خوشه افزایش دهند.
  4. صرفه های ناشی از اقدام جمعی: با تجمع گروهی از بنگاهها در جوار یکدیگر و تشکیل خوشه های صنعتی، نوعی از همکاری های مشترک مانند آموزش، بازاریابی، خرید و یا تغییرات خاص در بازار و فراینده ای تولید که مزایای گسترده ای را برای مجموع آنها به ارمغان می آورد، فراهم میشود و بدینصورت از طریق اقدام جمعی صرفه جویی هایی پدید می آید. علاوه بر موارد فوق، خوشه های صنعتی با تقسیم شدن سرمایه گذاری ها به تعداد و مراحل کوچکتر و با ریسک پایین تر همراه اند؛ بنابراین امکان رویارویی بیشتری با معضالت و بحران های اقتصادی دارد. ضمن اینکه به دلیل وجود روحیه کارآفرینی در خوشه های صنعتی از یک طرف و وجود همکاری ها و رقابت های بین بنگاهی از طرف دیگر، نوآوری و خلق ایده های نو در این مناطق بسیار آشکار بوده و این موضوع باعث گردیده است که خوشه های صنعتی با ایجاد مزیتهای رقابتی در روند جهانی شدن همراه باشد.
  5. رشد اجتماعی و فرهنگی: شکلگیری خوشه های صنعتی باعث شکلگیری و ارتقای دسته ای از نهادهای اجتماعی در درون مناطق دربرگیرنده می گردند که خود این نهادها محصول ارتباطات اجتماعی میان بنگاههای تشکیل دهنده اند. درواقع در کنار هم قرارگیری بنگاههای تشکیل دهنده خوشه های صنعتی به لحاظ جغرافیایی از یکسو و ارتباطات عمودی و افقی میان آنها به لحاظ فعالیتی از سوی دیگر باعث میشود تا ارتباطات اجتماعی وسیعی در مناطق دربرگیرنده خوشههای صنعتی در جریان باشد که این موضوع خود به گسترش فرهنگ کار ازیکطرف و شکلگیری و ارتقاء یادگیری جمعی از طرف دیگر کمک می کند و بدینصورت گذشت زمان در این مناطق نوعی از هویت اجتماعی را به بار می آورد که به خود زیربنای تقویت سرمایه اجتماعی و ارتقای جامعه مدنی می گردد.
  6. جلوگیری از تمرکز جمعیتی: یکی دیگر از فواید گسترش خوشه های صنعتی، جلوگیری از تمرکز جمعیتی در شهرهای بزرگ است.  تجربه نشان داده است که گسترش خوشه های صنعتی در کنترل جریانات مهاجرتی نقش موثری داشته و توسعه آنها در شهرهای کوچک و متوسط و حتی در برخی از روستاها میتواند به جلوگیری از مهاجرت های گسترده کمک کرده و بنابراین باعث تمرکز زدایی از شهرهای بزرگ گردد. این مسئله فواید زیادی از جمله منافع زیست محیطی، فرهنگی و… به همراه دارد(تشریح این موارد از حوصله بحث خارج است).
  7. توسعه کالبد فیزیکی مناطق: توسعه کالبدی و فیزیکی در مناطق بیش از هر چیز به توسعه اجتماعی و اقتصادی در همان مناطق وابسته است؛ به عبارت دیگر امروزه بر این نکته تأکید میشود که برای داشتن توسعه کالبدی و فیزیکی، لازم است تا زمینه های توسعه اجتماعی و اقتصادی در مکان فراهم آید. گسترش خوشه های صنعتی، این مهم را برای مناطق مختلف کشور به ارمغان خواهد آورد.
  8. و…

در ادامه به بررسی چالشهای پیشروی گسترش خوشه های صنعتی و ارائه راه حل خواهیم پرداخت…

انشاءالله

سندروم نقطه اوج – بررسی سرگذشت رانیری در لسترسیتی

قهرمانی لستر سیتی 2016

قهرمانی لسترسیتی در لیگ برتر، یک قصه پریان تمام عیار بود؛ تیمی که تنها یک فصل قبل برای فرار از سقوط تلاش می کرد، با مربی ای که ۸ ماه قبل از تیم ملی یونان اخراج شده بود و حتی رئیس فدراسیون فوتبال یونان به خاطر استخدام او از مردم کشورش عذرخواهی کرده بود، با پشت سر گذاشتن همه غول های لیگ برتر، جام قهرمانی را بالای سر برد. در حالی که هر هفته، همه منتظر لغزش روباه ها بودند، آنها با ثباتی خیره کننده پیش رفتند و در نهایت با ۱۰ امتیاز اختلاف نسبت به آرسنال، قهرمانی شان را جشن گرفتند. قهرمانی که حتی خوشبین ترین طرفداران هم هیچگاه به آن فکر نمی کردند.

این داستان مربی و باشگاهی است که یکی از بی‌سابقه‌ترین عجایب تاریخ ورزش‌های سازمان یافته را رقم زدند و به همین دلیل بود که این اتفاق موجی از واکنش‌های احساسی را به همراه داشت.

البته در همان زمان که لسترسیتی در رویاها زندگی می کرد، می شد حدس زد که این تیم فصل بعد در جمع مدعیان قهرمانی نخواهد بود اما غلطیدن این تیم به جایگاهی که برای فرار از سقوط تلاش کند هم قابل تصور نبود.

به ویژه اینکه آنها در تابستان به جز انگولو کانته، هیچ یک از بازیکنان اصلی شان را از دست ندادند و با داشتن تیمی که حالا با یک قهرمانی، باتجربه تر و بااعتماد به نفس تر شده بود، انتظار می رفت حداقل در نیمه بالای جدول لیگ برتر بمانند اما لسترسیتی به همان نفرینی دچار شد که یک سال قبل چلسی تجربه کرده بود و همان سرنوشتی برای رانیری رقم خورد که ژوزه مورینیو به آن تن داد. اما چرا برای دومین فصل پیاپی، مربی قهرمان لیگ برتر اخراج شد؟

رانیری به عنوان یک مربی شکست خورده پای به لستر گذاشت. نتایج او با یونان و اخراجش بعد از شکست مقابل جزایر فارو آنقدر تحقیرآمیز بود که انتخابش به عنوان سرمربی یک تیم در آستانه سقوط در لیگ برتر هم با انتقادهای زیادی همراه شد. گری لینه کر که ۱۸ ماه بعدادعا کرد برای اخراج رانیری گریه کرده، انتخاب او به عنوان سرمربی تیم محبوبش را “یک انتخاب ناامیدکننده” توصیف کرده بود و هری ردنپ هم بازگشت رانیری را یک “گام رو به عقب برای لیگ برتر” دانست.

در آن زمان اما رانیری رویایی داشت که او را به پیش می برد. در ۶۳ سالگی هنوز تشنه یاد گرفتن بود و فکر می ‏کرد همین شعله ناچیز برای زنده ماندنش کافی است. پس به تمرینات دورتموند رفت و سعی کرد راز ‏محبوبیت کلوپ را بفهمد. شاید هیچ وقت فرصت دوباره ای برای مربیگری در بهترین لیگ های اروپا به ‏دست نمی آورد اما او دوست نداشت با شکست برابر جزایر فارو در یادها بماند.‏

” من این انتقادها را درک می کنم اما برای تغییرشان سخت تلاش خواهم کرد. من به همه احترام می گذارم اما در حال حاضر مشکل من لینه کر یا ردنپ نیستند. من روی لستر تمرکز دارم.

رانیری می دانست که نشستن روی نیمکت لستر می تواند آخرین شغل دوران حرفه ای اش باشد. پس به جای وارد شدن به جنگ های لفظی، ترجیح داد روی تیمش تمرکز کند. روی ساختن تیمی که یک سال قبل مقابل منچستریونایتد نشان داده بود که چه پتانسیلی دارد (لسترسیتی در سپتامبر ۲۰۱۴ مقابل منچستریونایتد ۵-۳ پیروز شد؛ در حالی که ابتدا تیم لوئیس فان خال ۳-۱ پیش افتاده بود) و او باید به ستاره های تیمش این اعتماد به نفس را می داد که می توانند روند خوبی که فصل قبل را با آن به پایان رساندند (۷ پیروزی در ۹ دیدار آخر فصل ۱۵-۲۰۱۴) در فصل جدید ادامه بدهند.

پس ترکیب مربی “متواضع تشنه موفقیت” با بازیکنان “گمنام آماده درخشش” به یک معجزه فوتبالی تمام عیار تبدیل شد؛ ترکیبی که پیش از این شاید در تورنمنت های ملی (دانمارک در یورو ۱۹۹۲، یونان در یورو ۲۰۰۴ یا ترکیه در جام جهانی ۲۰۰۲) مشابه اش را دیده بودیم اما رانیری و پسرانش موفق شدند آن را در یک لیگ دشوار و پرفشار به سرانجام برسانند؛ با تاکتیکی نه چندان پیچیده که رمز موفقیت آن تعهد کامل تمام اعضای تیم برای اجرای بی نقص آن بود؛ ترکیبی بی نقص از تعهد و فداکاری.

بوچلی(خواننده ای که پس از قهرمانی لسترسیتی ترانه ای در وصف آن خواند) در مورد اینکه چرا تصمیم گرفت ترانه قهرمانی لسترسیتی را بخواند گفت:” این قهرمانی، درسی برای زندگی است” و اینکه با تلاش می تواند هر سدی را کنار زد و به موفقیت رسید اما او هم مانند کتاب های موفقیت، نگفت کسی که قله ای را فتح می کند، دیگر همان آدم پایین کوه نیست.

اگرچه موفقیت معمولا با بی نقصی در یک خانواده قرار می گیرد اما تقریبا همیشه رسیدن به اوج، مشکلات و دردسرهای جدیدی را به همراه دارد که خود به بحران منجر می شود. اکنون و پس از ۹ماه، بازیکنان معتقدند که تنها ۹ ماه بعد از قهرمانی دراماتیک در لیگ برتر، آنها حس می کنند که روی عرشه یک کشتی در حال غرق شدن هستد و رانیری ناخدایی این کشتی سردرگم را بر عهده داشت. لسترسیتی هم در تابستان ۲۰۱۶، تیم یک سال قبل نبود. اکنون مربی متواضع تشنه موفقیت، او به عنوان بهترین مربی دنیا انتخاب شده بود، بیش از هر زمانی روی جلد روزنامه های دنیا رفته بود و منتقدان یک سال قبلش، حالا طرفدارانی دوآتشه و سراسر ستایش بودند؛ و بازیکنان گمنام آماده درخشش، ستاره هایی پرطرفدار شده بودند که حتی قرار بود فیلم زندگی شان ساخته شود.

هرچند هیچ بازیکنی لستر را ترک نکرد اما قهرمانی، “شیمی” رابطه بین مربی و بازیکنان را تغییر داد. مربی متواضع تابستان ۲۰۱۵، حالا انتظار حرف شنوی بیشتری از شاگردانش داشت؛ حتی اگر تغییرات تاکتیکی افراطی و عجیبش، آنها را هم گیج کرده بود. او بعد از ۱۲۸ سال لستر را قهرمان انگلیس کرده بود؛ پس می توانست راحت تر بر سر اعضای تیم فریاد بزند و حتی نظرات دستیارانش را نادیده بگیرد. بدون شک از دست دادن کانته در تابستان خیلی موثر بود ولی عدم موفقیت در ساخت سیستمی که در غیاب او بتواند لستر را رو به جلو پیش ببرد، بر گردن رانیری بوده است. نقل و انتقالات تابستانی مسلما باید ترکیب منسجم تر، کیفیت بالاتر و همینطور رقابت بیشتری در پست ها برای بازیکنان ایجاد می‌کرد ولی فقط اسلام اسلیمانی به تیم اضافه شد.

اما در مقابل، بازیکنان گمنام او هم حالا ستاره هایی بودند که به اندازه مربی، خود را در قهرمانی تیم موثر می دانستند و انتظار داشتند که بی انضباطی های گاه و بیگاه شان، به خاطر موفقیت فصل قبل نادیده گرفته شود.  واردی در کنار ریاض محرز، دنی درینک واتر و وز مورگان، سایه ای از بازیکن فصل پیش هم نبودند. آنها تحت تاثیر تنها میوه کارنامه ورزشی شان، دچار اضافه وزن بیش از حد شدند و نتوانستند دوباره بدرخشند. طبیعی بود که این “من” های بزرگ شده در اثر قهرمانی، میزان اصطکاک در رختکن لستر را افزایش بدهد. همانطور که در چلسی به درگیری مورینیو با اوا کارنیرو، پزشک تیم و در نهایت تیره شدن رابطه او با بازیکنانش منجر شده بود.

اکنون اخراج های پس از قهرمانی بیشتر به چشم می آیند. دقت که می کنیم، مثال های پر شماری می یابیم. همین فصل پیش بود که مورینیو از چلسی اخراج شد، آن هم پس از آن که آبی پوش ها را دوباره در لیگ برتر قهرمان کرده بود. فتح لیگ قهرمانان برای روبرتو دی ماتیو در استمفورد بریج کافی نبود تا او را شش ماه پس از فینالی که مردانش بایرن مونیخ را شکست داده بودند در چلسی نگاه دارد. مگر فلورنتینو پرس نبود که دل بوسکه را پس از همه آن افتخارات اخراج کرد؟ مگر فابیو کاپلو، سال ۲۰۰۷ رئال را قهرمان لیگ نکرد و سال بعد به بهانه “فوتبال ملال آور” اخراج نشد؟ مگر رئال، برند شوستر را فصل پس از قهرمانی اش از برنابئو بیرون نینداخت؟ مگر بایرنی ها ادو لاتک، لویی ون گال و فلیکس ماگات را فصل پس از قهرمانی بوندسلیگا برابر در خروجی قرار ندادند؟ هرچند قهرمان شدن لسترسیتی در لیگ برتر با تمام این موارد متفاوت بود، اما نتیجه تفاوتی نداشت.

وقتی در روز اول لیگ لستر در اولین تقابلش با هال سیتی شکست خورد، ذهنیتی شکل گرفت که هیچ کسی دوست نداشت به زبان بیاورد؛ قهرمانی که سقوط خواهد کرد. هر چقدر هم که دور از واقعیت به نظر می‌رسید ولی در پس زمینه فکر همه بود. آنها کاندید سقوط بودند و حال بار دیگر کاندید سقوط هستند. شگفتی، بازگشت آنها به جمع تیم‌های در معرض سقوط نبود، بلکه قهرمانی آنها بود.

لسترسیتی در بیانیه خود اعلام می‌کند:” نتایج باشگاه در فصل جاری، وجهه باشگاه را به خطر انداخته و مدیریت باشگاه تصور می‌کند با وجود اینکه تغییر رهبر تیم تصمیم تلخی خواهد بود ولی برای موفقیت باشگاه الزامی است.”

اخراج رانیری اگرچه غم انگیز اما تعجب برانگیز نبود. او دچار سندرومی شد که تاوان تبدیل شدنش به بهترین مربی دنیا بود؛ سندروم نقطه اوج؛ بیماری ای که احتمالا از اولین بوسه روی جام، در هر تیم قهرمانی ریشه می کند.


برداشت شده از مقالات نوشته شده در وبسایت ورزش۳، نویسندگان: بهنام جعفرزاده، حمیدرضا صدر، روزبه مهری

“تقدم فرد بر هدف” راهکاری جدید برای مدیریت + دانلود مقاله

سازمان‌های امروزی، موتور محرک اقتصاد‌ کشورها بوده و بخش اعظم زندگی انسان‌ها را در بر می‌گیرند. به سبب این، پیتر دراکر، بزرگترین نظریه‌پرداز علم مدیریت، عقیده دارد که امروزه یادگیری مدیریت و کارکرد‌های یک سازمان برای افراد یک اجتماع به اندازه یادگیری روش‌های کشاورزی برای انسان‌های نخستین، ضروری و با اهمیت است.  در میان سازمان‌ها، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای کوچک و نوپا در کشور‌های پیش‌رفته و در حال پیش‌رفت، سهم بسیار زیادی از رشد اقتصادی و بازار کار را به خود اختصاص می‌دهند. پایداری و انعطاف این سازمان‌های فناوری بنیان به آن‌ها کمک می‌کند تا حتی در شرایط رکود اقتصادی نیز به کمک وضعیت اقتصادی شتافته و ایجاد شغل کنند. (Jackson & Wiens, 2015)

 

نمودار ۱ – ارتباط اشتغال‌زایی با قدمت شرکت‌ها، شرکت‌های نوپا به اشتغال‌زایی و به طبع آن رشد اقتصاد کمک بیشتری می‌کنند.

entrepreneurship policy digest september 2014

منبع : Ewing Marion Kauffman Foundation analysis of data from the U.S. Census Bureau Business Dynamics Statistics. Previously published in the Kauffman Foundation Entrepreneurship Policy Digest, September 25, 2014, available at http://ow.ly/Ocbls

اگر بخواهیم مسیر شکل‌گیری و رشد اینگونه سازمان‌ها را بررسی کینم؛ با دو نوع چالش متفاوت مواجه می‌شویم، چالش‌های خارجی و چالش‌های داخلی. چالش‌های خارجی تحت تاثیر محیط بیرونی شرکت شکل گرفته و به عوامل کلان سیاسی و اقتصادی گره خورده‌اند. هموار کردن این چالش‌ها بیشتر بر عهده‌ی دولت‌ها و سیاست‌گزاران است. اما چالش‌های داخلی بیشتر به عوامل داخل سازمان و کارکنان مربوط شده و موسسین و مدیران یک شرکت می‌توانند اکثر آن‌ها را کنترل کنند. بنابراین لازم است تا علاوه بر توجه و مساعد‌سازی شرایط از سمت دولت‌ها، اندیشمندان مدیریت نیز توجه ویژه‌ای را برای شناسایی ویژگی‌ها و مشخصات این سازمان‌ها و شیوه‌های مناسب مدیریت آن‌ها مبذول دارند. همانطور که این سازمان‌ها و عملکرد آن‌ها با سازمان‌های بزرگ‌تر و سنتی‌تر متفاوت است، پس مطمئنا شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت نیز در این گونه از گروه‌ها با شیوه‌های مرسوم تفاوت‌هایی خواهد داشت.

انقلاب اطلاعات و تاثیر آن بر کسب‌و‌کار‌ها

رشد و گسترش روز افزون فناوری‌های نوین، تغییرات شگرفی را در ‌محیط اطراف ما به وجود آورده است. علاوه بر دنیای فیزیکی، مشاغل و فرآیندهای زندگی انسان هم تغییرات زیادی کرده است. امروزه، سازمان‌ها به عنوان قلب تپنده‌ی اجتماع و یکی از مهم‌ترین اجزای نرم‌افزاری زندگی انسان، به سبب انقلاب اطلاعات[۱] دگرگون شده و این تحولات هر روز بیشتر می‌شود. (Daft, 2013)از میان تمام میوه‌ها و محصولات انقلاب اطلاعات، اینترنت و تجارت الکترونیک بیشترین تاثیر را بر زندگی انسان گذاشته است. در واقع، پدیده های اینترنت و تجارت الکترونیک، فاصله‌ی جغرافیایی ذهنی انسان‌ها را بسیار کم کرده و تاثیر بعد مکان را در معادلات تجاری به صفر نزدیک کرده اند. )دراکر, ۲۰۰۰( از جمله دیگر این تغییرات می توان به افزایش سرعت و سهولت و همچنین ارزانی‌تر شدن امور و فرآیند‌ها اشاره کرد. کنترل افراد و ایجاد هماهنگی در سازمان‌های امروزی به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای بسیار راحت‌تر شده است. در نتیجه، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای امروزی بر خلاف کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی قرن‌های گذشته، بسیار منعطف‌تر و پر‌بازده‌تر اند. یکی از پربازده‌ترین الگوهای این کسب‌و‌کار‌های نوین، استارت‌آپ[۲]‌ها می‌باشند.

استارت‌آپ چیست و چه تفاوتی با کسب‌و‌کار‌های سنتی دارد؟

در ابتدا بهتر است تا برای روشن‌تر شدن موضوع، به تبیین مفهوم استارآپ بپردازیم. واژه استارت‌آپ برای اولین بار در سال ۱۹۶۰ و در نیویورک تایمز استفاده شد. بر اساس تعریف فرهنگ لغت ماریام وبستر[۳]، استار‌آپ به معنی عمل یا مجموعه‌ای از کارها به منظور تشکیل یک حرکت جدید و یک شرکت یا کسب‌و‌کار نوپا می باشد. اندیشمندان دنیای کسب‌و‌کار، با توجه به زاویه دید خود، تعاریف متعددی را از مفهوم استارت‌آپ ارائه کرده‌اند. استارت‌آپ، سازمانی بر پایه‌ی انسان‌هاست، جهت ارایه‌ی خدمات یا محصولی نو و در شرایط عدم قطعیت بسیار طراحی شده است (Ries, 2011). می‌توان استارت‌آپ را فعالیتی کارافرینانه(اعم از کسب‌و‌کاری کوچک یا حتی سازمانی عظیم) در نظر گرفت، که با ارائه خدمات و محصولاتی نوآورانه در زمینه فناوری‌های روز برای جامعه‌ای مشخص از مشتریان و پذیرش خطر بسیار بالا، رشد و سود‌آوری بسیار سریعی را برای موسسان به ارمغان می‌آورد. (Lueg, Malinauskaite, & Marinova, 2014)در واقع استارت‌آپ، کسب‌و‌کاری است پر‌هیجان همراه با بلند‌پروازی‌های جهانی، فناوری‌های روز، نوآوری‌های فراوان و مرزهایی بی‌کران. (Norris, 2014)

با توجه به مطالب بیان شده، چند تفاوت عمده استار‌آپ‌ها با کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی آشکار می‌شود.

الف – استارت‌آپ‌ها همواره مشوق نوآوری‌اند و همواره پذیرای تغییرات مثبت‌اند. انعطاف آن‌ها در برابر تغییرات با کسب‌و‌کار‌های سنتی قابل مقایسه نیست. از آنجایی که گروه‌های استارت‌آپی بیشتر در زمینه‌های بازرگانی و یا خدماتی فعالیت می‌کنند و کمتر به سمت تولیدات سوق دارند، برای تغییرات کلی(حتی تغییر در زمینه فعالیت) هزینه‌ی چندانی، چه از نظر مالی و چه از نظر زمانی، نخواهند پرداخت. در نتیجه به راحتی به سمت تغییر گام بر می‌دارند.

ب – شرکت‌های استارت‌آپی در مقایسه با شرکت‌های سنتی، با سرعت بسیار بیشتری شکل گرفته و رشد می‌کنند. به گونه‌ای که برای ساخت یک استارت‌آپ سودآور، تنها به هفت روز زمان نیاز است. (Norris, 2014)

ج –  استارت‌آپ‌ها رابطه‌ای تنگاتنگ با فناوری‌های روز داشته و همگام با آن‌ها حرکت می‌کنند.

د – شرکت‌های استارت‌آپی، زمینه فعالیت خود را به منطقه خود محدود نکرده و همواره چشم‌اندازی فرامنطقه‌ای و گاه جهانی دارند.

هـ – استارت‌آپ‌ها به نسبت کسب‌و‌کار‌های با خطرپذیری بیشتری همراه‌اند. سرمایه‌گذاری در یک کسب‌و‌کار سنتی برای افراد کمتر خطرپذیر مناسب‌تر بوده و احتمال سوددهی آن‌ها بیشتر است.

نمودار ۲مقایسه سوددهی استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای معمولی

منبع: اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴، ص۹

بررسی دلایل ناکامی استارت‌آپ‌ها

(دلایل فروپاشی گروه‌های استارت‌آپی، به جز دلایل مالی و اشتباهات اخلاقی افراد)

برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ از مدیران و کارکنان استارت‌آپ‌های شکست خورده پرسیده شد کهاگر برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ، دلایل مالی و همینطور مشکلات فردی-اخلاقی افراد را در نظر نگیریم، چه دلایلی می‌توان نام برد؟

طبق مصاحبه های انجام شده، مدیران استارت‌آپ‌ها عقیده دارند که مواردی مانند کمبود نیروی کارآمد در بخش مورد نیاز گروه، اشتباه در پیاده سازی ایده تویط کارکنان و اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار به عنوان دلایل اصلی و تغییر بازار‌ها و به میدان آمدن ایده‌های جدید‌تر پس از گذشت چند ماه و همینطور ناتوانی مدیر در ایجاد تعادل میان کار و خانواده و به طبع آن نداشتن زمان کافی برای کنترل کارکنان و رسیدگی به تمامی مشکلات شرکت به عنوان دلایل فرعی بر سر راه موفقیت گروه بوده است.

از سوی دیگر، کارکنان استارت‌آپ‌های ناموفق، دلایلی همچون اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از همان ابتدا و همینطور خارج شدن رهبر گروه و یا برخی از اعضای کلیدی و اشتغال آن‌ها به مشاغل جدید را به عنوان دلایل اصلی مطرح می‌کنند. در کنار این اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان و تغییر بازار و به میدان آمدن گروه‌هایی با ایده‌های موثرتر را به عنوان دلایل فرعی عدم موفقیت عنوان می‌کنند.

جدول ۱ دلایل عدم‌موفقیت استارت‌آپ‌ها از نگاه کارکنان و مدیران آن‌ها

از دید مدیران از دید کارکنان
کمبود افراد کارآمد اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار
اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان خارج شدن افراد کلیدی از گروه
ضعف ایده از ابتدای کار اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان
به میدان آمدن رقبا با ایده‌های بهتر تغییر بازار و به میدان آمدن رقبا با ایده و نیروی بیشتر
فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور تاکید مدیر یا سرمایه‌گذاران بر نظر خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر در جهت کمک به شرکت

بررسی دقیق‌تر مشکلات بیان شده

برای بررسی دقیق‌تر موارد مطرح شده، مشکلات مطرح شده را می‌توان به دو گروه عمده تقسیم کرد:

الف- مشکلات ناشی از سرمایه انسانی شرکت: با توجه به جدول فوق، در میابیم که در میان مشکلاتی که مدیران شرکت مطرح می‌کنند، مشکلات مربوط به سرمایه‌های انسانی شرکت پررنگ‌تر است. چالش‌هایی همچون کمبود افراد کارآمد، اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان، خارج شدن افراد کلیدی گروه پس از مدتی و فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور، را می‌توان زیر مجموعه مشکلات مربوط به سرمایه انسانی شرکت در نظر گرفت.

ب- مشکلات ناشی از بازاریابی و ضعف ایده: بخش دیگر چالش‌های بیان شده بیشتر مرتبط با ایده و نوع فعالیت شرکت می‌باشند. به اعتقاد بسیاری از صاحب‌نظران حوزه کسب‌و‌کار، ایده و زمینه‌های فعالیت، عامل اصلی تمایز استارت‌آپ‌ها از دیگراند. معمولا ایده‌ها با بررسی خلا‌های بازار شکل‌گرفته و با توجه به ویژگی‌های مشتریان تکمیل می‌شوند. اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار، به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر، تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان را می‌توان از مشکلات مربوط به ضعف ایده‌ها و بازاریابی عنوان کرد. اکنون برای یافتن جایگاه هر کدام از این موارد، از چند بعد مختلف نگاهی دقیق‌تر به اجزای یک استارت‌آپ می‌اندازیم.

بررسی اجزای سازنده یک گروه استارت‌آپ

یک گروه استارت‌آپی پیش از هر چیز، یک سازمان بوده و برای بررسی اجزای سازنده آن بهتر است ابتدا نگاهی به مفهوم سازمان بیاندازیم. سازمان پدیده‌ای اجتماعی است که مرزهای نسبتاً مشخصی دارد و با اجزایی هماهنگ ، به طور آگاهانه و مستمر در جهت تحقق اهداف خاص خود فعالیت می کند. (Robbins & Coulter, 2016) موجودیت اجتماعی سازمان به خاطر وجود انسان که ماهیت اجتماعی داشته ، با افراد و گروه های دیگر تعامل دارد. سازمان را می‌توان نهادی اجتماعی در نظر گرفت، که دارای ساختاری آگاهانه و مرزهایی شناخته شده است و با انجام فعالیت‌هایی مشخص به سمت اهداف خاص خود پیش می‌رود. (Daft, 2013)اما به طور ساده‌تر، سازمان مجموعه‌ای از منابع(افراد و تجهیزات) است، که برای رسیدن به هدفی خاص فعالیت می‌کنند.

با توجه به تعاریف فوق، سازمان را می‌توان متشکل از عناصر زیر دانست:

الف – اهدافی که سازمان به دنبال دستیابی به آن‌هاست.

ب – فعالیت‌ها و فرآیند‌هایی که افراد برای رسیدن به اهداف انجام می‌دهند.

ج – تجهیزات و امکانات و منابعی‌ که در راه رسیدن به هدف، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

د – مرز سازمان که با توجه به فرآیند‌ها و اعضای سازمان مشخص می‌شود.

هـ – افراد و گروه‌های انسانی که برای ایفای نقش خود و تحقق اهداف سازمان با یکدیگر رابطه دارند.

یک استارت‌آپ نیز از این قاعده مستثنا نبوده و استارت‌آپ‌ها نیز از عناصر نام‌برده تشکیل شده اند. البته می‌توان گفت از آنجایی که استارت‌آپ‌ها تا حدودی با شرکت‌های معمولی متفاوت اند، اجزای آنان نیز در بخش‌هایی با سازمان‌های معمولی تفاوت دارند. برای مثال، استارت‌آپ‌ها به مانند به عنوان یکی از انواع سازمان‌های نوین، از ساختار سازمانی شبکه‌ای و بدون مرز بهره می‌برند. ساختار شبکه‌ای، از ساختار‌های نوین طراحی سازمان می‌باشد که در سازمان‌های برون سپار، معنا پیدا می‌کند. در واقع یک ساختار شبکه‌ای شامل چندین سازمان گوناگون است که برای تولید محصولی خاص، توسط یک هسته(سازمان مرکزی یا اصلی) هماهنگ شده و همکاری می‌کنند. (Griffin, 2014) در این ساختار، اساساً مرز سازمان بسیار کم‌رنگ است.

وظایف و مراحل مدیریت سازمان

لوتر گیولیک، از جمله نظریه‌پردازان اولیه‌ی مدیریت، در سال ۱۹۳۷ با استفاده از نظریه هنری فایول، برای مدیران، ۷ وظیفه مشخص را عنوان کرد. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه‌ریزی وظایفی بودند که او برای مدیران در نظر گرفته بود. در زمان حال، بسیاری از اندیشمندان حوزه مدیریت و سازمان، ۴ وظیفه‌ی برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را از وظایف اصلی مدیران می‌دانند. در واقع آن‌ها کارگزینی را زیر مجموعه‌ای از سازماندهی قلمداد کرده و از ترکیب هدایت و هماهنگی، رهبری را صورت داده‌اند. به عقیده‌ی صاحب‌نطران مدیریت، در به انجام رساندن این وظایف از نظر زمانی اولویت‌هایی وجود دارد. اولین وظیفه مدیریت را برنامه‌ریزی دانسته و بیان می‌کنند که وظایف دیگر از جمله سازمان‌دهی(و کارگزینی)، هایت و رهبری و کنترل تماما باید بر اساس برنامه‌ها و اهداف تعیین شده مشخص شده باشند. عقیده‌ی غالب این نظریه‌پردازان بر این استور است که پس از مشخص نمودن برنامه‌ها و اهداف، مدیر باید به چینش ساختار‌های سازمانی پرداخته و مشاغل مختلف در سازمان را تعیین کند. در مرحله بعدی نیاز است تا متناسب با مشاغل تعریف شده، افرادی را یافته و به کار گیری کند. در نهایت نیز با هدایت ، کنترل و گزارش‌گیری مستمر، از حرکت کردن این افراد در نقشه از پیش تعیین شده اطمینان حاصل کند. در این سازمان‌ها، تمام موارد بر ایده‌های گروه مدیریتی استوار است و جذب نیرو‌ها

نمودار ۳ مراحل رهبری یک سازمان در نگاه معمول

نمودار شیوه ی معمول مدیریت

نیز بر اساس همین برنامه‌ها، ایده‌ها و اهداف می‌باشد. در این سبک، مدیر به دنبال افرادی می‌گردد که بتوانند دستورات و برنامه‌های او را به درستی اجرا کرده و به خوبی نقش از پیش تعریف شده را ایفا کنند.

مراحل مدیریت در استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های نوین

دنیای امروز، دنیای تغییر و تحول است. همانطور که پیش‌تر گفته شد، تنوع مصرف(ناشی از افزایش رفاه عمومی) و پیش‌‌رفت روز افزون فناوری‌های نوین سبب شده است تا بازار‌های مرتبط با این فناوری‌ها به سرعت شکل گرفته، بسیار پربازده شده و گاهی به سرعت نابود شوند. ایده‌های پرسود پس از مدتی راکد شده و بسیاری از استارت‌آپ‌ها مجبور به تغییر زمینه فعالیت خود می‌شوند. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها معمولا در مرز فناوری‌ها و دانش روز حرکت می‌کنند، نیاز دارند تا برای بروز ماندن و رقابت با رقبا، به طور مرتب ابزار‌ها، روش‌ها و امکانات خود را بروز کنند. ارزان بودن امکانات و ابزار‌های مورد نیاز اکثر استارت‌آپ‌ها در مقایسه با گونه‌های دیگر کسب‌و‌کار، برای آن‌ها امکان این بروز‌رسانی‌ها را به سادگی فراهم می‌کند. در دنیای فناوری و استارت‌آپ، با پیش‌رفت و تغییر سریع ابزار‌ها، بازار‌ها نیز با سرعت زیادی تغییر می‌کنند. گاهی زیاد نیاز است تا یک مجموعه، زمینه فعالیت خود را نیز به کلی تغییر دهد تا بتواند در بازار‌های جدید وارد شده و درآمد‌زایی کند. (کانتر, ۲۰۰۱) در دنیای امروزی گاه نیاز است تا مدیران، بارها اهداف مجموعه خود را بازبینی و اصلاح کرده و در برخی از برنامه‌های خود تغییر ایجاد کنند.  (Robbins & Coulter, 2016)این تغییرات، مطمئناً در برنامه‌ریزی‌های سازمان‌ها چالش‌های جدی را به وجود آورده و تعیین هدف را برای مدیران سازمان‌ها بسیار سخت می‌کنند.

فرض کنیم که سازمانی که در زمینه انتشار فیلم‌های ویدئویی بر لوح‌های فشرده در منطقه خود فعالیت می‌کند، در نیتجه گسترش اینترنت و ابزارهای نوین، و در رقابت با سایت‌های فروش و مشاهده آنلاین ویدئو(که شاید حتی در هزاران کیلومتر دورتر مستقر اند) بازار خود را از دست بدهد. حال مدیران این مجموعه مجبور اند تا برای همگام شدن با نیاز‌های مشتریان، به سمت سایت‌های آنلاین روی آورده و فروش لوح‌های فشرده و دیگر محصولات فیزیکی خود را متوقف کنند. در این مرحله نیاز به حذف بخش‌های پخش و فروش محصولات فیزیکی و اضافه کردن بخش‌های فنی، بازاریابی و فروش مجازی و دیگر موارد مشابه می‌باشند. اکنون، شرکت باید بخش اعظم کارکنان خود را تعدیل کرده و پس از آن برای برنامه‌ریزی، تعیین ساختار و معاونت‌های جدید اقدام کرده و بعد از تعیین دقیق مشاغل، دست به استخدام افراد بزنند. این مسئله را در نظر بگیرید که احتمالا، در سالهای آتی، با ورود فناوری‌ها و ابزار‌های جدید به بازار، این شرکت مجدا نیاز به تغییرات عمده در کادر و ساختار‌های خود دارد.

موارد گفته شده تنها گوشه‌ای از چالش‌های سازمان‌های امروزی در مقابل تغییرات روز افزون دنیا می‌باشد. با توجه به این موارد می‌توان اظهار داشت که سازمان‌های امروزی بالاخص سازمان‌ها و گروه‌های مبتنی بر فناوری و استارت‌آپ‌ها، در جوی بسیار متلاطم به سر می‌برند. به صورتی که، در برخی از موارد امکان دارد که اهداف و چشم‌انداز آن‌ها نیز در اثر تغییرات گسترده، تغییر کند. حال این پرسش به ذهن می‌رسد که اگر ایده‌های اصلی و اهداف سازمان ناپایدار باشند و علاوه بر آن تغییر دادن آن‌ها نیز چندان پر هزینه نبوده و گاهی لازم باشد، پس آیا شایسته است که تمام گروه را بر پایه‌ی آن‌ها استوار کنیم؟ آیا می‌توان برای گریز از این تغییرات عمده راه‌حل مناسب‌تری پیشنهاد کرد؟

نمودار ۴ الگوی پیشنهادی مطالعات از خوب به عالی برای مدیریت سازمانشیوه ی پیشنهادی تقدم فرد بر هدف

تیم تحقیقاتی از خوب به عالی[۴] با بررسی تعداد زیادی از شرکت‌های متفاوت، به این نتیجه رسیدند که شرکت‌های متعالی در مقابل شرکت‌هایی که رشد متوسطی را سپری می‌کنند، از سبک متفاوتی در مدیریت سازمانشان استفاده می‌کنند. این گروه که یافته‌های خود را در سال۲۰۰۱ در کتاب از خوب به عالی منتشر کرده اند؛ بیان می‌کنند که رهبران شرکت‌های عالی در مرحله اول و پیش از انتخاب اهداف و برنامه‌ریزی دقیق، افراد اصلی خود را جذب می‌کنند. این به این معنی است که آن‌ها ابتدا گروه قدرمند مدیریتی خود را شکل داده و سپس با کمک آن‌ها به هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی سازمان می پردازند. (کالینز, ۲۰۰۱) استیو جابز در این باره می‌گوید: ما افراد با استعداد را استخدام نمی‌کنیم که به آن‌ها بگوییم چه کنند، ما افراد باهوشی را استخدام می‌کنیم که آن‌ها به ما بگویند چه باید انجام دهیم.

همانطور که گفته شد، در این شیوه، کارآفرینان، پیش از ورود به دنیای تجارت، همکاران و موسسان خود را یافته و تیم مورد نظر خود را شکل می‌دهند. در این شیوه، خرد جمعی جایگزین تفکر فردی شده و اگر کارآفرین بتواند به عنوان رهبر گروه، انسجام و همدلی کافی را در گروه به جریان در آورد؛ گروه مورد نظر می‌تواند به سادگی و با انعطاف مناسب به تغییرات محیط واکنش داده و در بازار‌های جدید به خوبی ایفای نقش کند. البته باید در نظر داشت که انتخاب افراد برای این هسته اولیه مهم‌ترین وظیفه کارآفرینان بوده و باید به موارد زیادی در این زمینه توجه کنند.

استخدام اعضای گروه

یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند. علاوه بر این افراد استخدام شده در هسته اصلی باید دارای ویژگی‌های خاصی باشند. داشتن روحیه همکاری بالا و توانایی تعامل با دیگر اعضا از ویژگی‌‌های مورد نیاز افراد مورد نیاز در هسته اصلی می‌باشد. علاوه‌ بر این و در یک نگاه کلی، هر یک از این اعضای اصلی باید دارای سه ویژگی دیگر  نیز باشند. خلاق باشند تا بتوانند ایده‌ها و بازار‌های جدیدی بسازند و در حل مسائل توانایی داشته باشند، دارای شور و اشتیاق لازم برای شروع و مقابله به سختی‌های پیشرو باشند و علاوه بر این موارد آشنایی کافی با فناوری‌های روز داشته باشند تا بتوانند تغییرات محیط را به خوبی فهمیده و آن‌ها را به محصولات خود وارد کنند. (اولت, ۲۰۱۴)  رهبر گروه، در امر استخدام باید در نظر داشته باشد که صرف کردن هزینه برای افراد توانا‌تر در این مرحله، به بازدهی چند برابری گروه در مراحل بعدی منجر می‌شود. معمولا افراد عالی در سال اول حضور خود، نه تنها هزینه‌های خود را جبران می‌کنند، بلکه بیش از چند برابر آن به سودآوری شرکت کمک می‌کنند. (Hardy, 2015) از دیگر ویژگی‌های مورد نیاز افراد گروه‌های استارت‌آپی می‌توان به بلند‌پرواز بودن، توانایی برقراری رابطه دوستانه، قدرت تصور بالا، آرمان‌گرایی و فرصت‌طلبی اشاره کرد. (Graham, 2010)

آیا روش تقدم انتخاب فرد بر هدف کارآمد است؟

اکنون به بررسی کارآمدی این روش در مواجهه با چالش‌های پیش‌روی موفقیت یک استارت‌آپ می‌پردازیم:

الف- چالش‌های مربوط به سرمایه انسانی شرکت:

  • اشتباه در اجرای ایده توسط کارکنان و همچنین ناتوانی رهبر در انتقال صحیح تفکرات خود به آنان: اینگونه مشکلات هنگامی پدید می‌آید که رهبر نمی‌تواند ذهنیت خود را به درستی به کارکنان انتقال دهد و یا هنگامی که افراد سازمان با این ایده به کلی مخالف باشند. اگر رهبر و کارکنان به همراه یکدیگر دست به انتخاب اهداف زده و محوریت سازمان، کارکنانش باشند، اینگونه مشکلات به وجود نخواهد آمد.
  • خارج شدن رهبر یا دیگر افراد کلیدی گروه: همانطور که گفته شد، در روش تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر فعلی گروه، بیشتر نقش هماهنگ کننده دارد. همانطور که گفته شد افراد انتخاب شده در مرحله اول باید دارای ویژگی‌های خاصی از جمله خلاقیت، جسارت و شجاعت و همچنین تعامل صحیح با افراد دیگر باشند. با این وجود، با رفتن رهبر فعلی و یا چندی از افراد اصلی، هنوز فرد ذی‌صلاحی جهت اداره صحیح امور در شرکت وجود خواهد داشت.
  • کمیاب بودن نیروی کارآمد برای مقاصد مورد نظر مدیر: در بسیاری از گروه‌های کاری، پس از تعریف و تعیین شغل، مدیران شروع به جستجوی افرادی دقیقا مطابق با ویژگی‌های شغل یاد شده می‌کنند. در این حالت، آن‌ها نه تنها به دنبال افراد صاحب‌نظر در حوزه مورد نظر نیستند، بلکه فقط افرادی را می‌خواهند که بتوانند روش‌های از پیش تعیین شده را به خوبی اجرا کنند و در زمینه ساخته شده توسط مدیران به خوبی ایفای نقش کنند. از سوی دیگر داشتن معیار‌های فراوان و مشخص برای انتخاب افراد، گزینه‌های انتخاب ما را بسیار و یا گاهی نایاب می‌کند.

اما در روش از خوب به عالی، پیش از هر کار(حتی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی)، رهبر گروه شروع به استخدام قدرتمند‌ترین افراد ممکن می‌کند. این افراد تماما صاحب‌نظران حوزه تخصصی خود می‌باشند. به این سبب در بسیاری از موارد ، رهبر گروه تعریف و تعیین شغل را به خود افراد واگذار کرده و آن‌ها با داشتن بینش عمیق‌تر در این زمینه و استفاده از خلاقیت و تجربه‌های قبلی خود، فرآیند‌های مورد نیاز را مشخص می‌کنند.

  • فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور: هنگامی که مدیران دست به استخدام افرادی می‌زنند که کاملا در عمل وابسته به نظرات مدیران و دستورات آن‌ها باشند؛ گروه‌هایی پدید می‌آید که بیش از اندازه به راهنمایی‌های رهبر خود وابسته‌اند. در این شرایط، رهبری توانایی رسیدگی تک‌تک امور را نداشته و پس از چندی سررشته برنامه‌ها از دست او خارج می‌شود. حال اگر طبق شیوه‌ی از خوب به عالی، گروه وابسته به گروه بوده و هر شخص وابسته به خودش باشد، علاوه بر کم شدن فشار‌های اضافی از دوش مدیر، تصمیم‌گیری‌ها به مرجع تصمیم‌گیری نزدیک‌تر شده و تصمیمات بهتری اتخاذ خواهد شد. به سبب این، کارکنان که خود را کاملا تحت مسئولیت تصمیم خویش می‌بینند، تلاش بیش‌تری در راستای تحقق آن‌ها می‌گیرند.

ب- چالش‌های مربوط به اشتباهات بازاریابی و یا ضعف ایده:

  • اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار: ایده‌ی یک استارت‌آپ معمولا در برخورد یک شخص با یک خلا و یا نیاز و مسئله‌ای پاسخ داده نشده در اجتماع پدید می‌آید.(Ries, 2011) از آنجایی که افراد متفاوت، با توجه به جهان‌بینی و شیوه‌ی زندگی متفاوتشان، نیاز‌های مختلفی در زندگی احساس می‌کنند و هر یک از زاویه‌ای خاص به مشکلات می‌نگرند (مطهری, آزادی معنوی, ۱۳۶۵)، احتمال این وجود دارد تا مسائلی مورد توجه موسس قرار گیرد که افراد زیادی به آن توجه ندارند و یا اینکه پاسخ‌هایی ناکارآمد برای مسائل موجود بیابند و در نتیجه ایده‌ی آنها مورد استقبال مردم قرار نگیرد.

در شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر بهترین افراد را انتخاب کرده و از طریق آن‌ها به بررسی مسائل می‌پردازد. اما اگر این مساله و پاسخ آن نتیجه جستجو و تفکر یک گروه خلاق و صاحب‌نظر در زمینه‌های مختلف باشد، خرد جمعی جایگزین تفکرات فردی شده و احتمال اشتباه در انتخاب ایده بسیار پایین می‌آید. از سوی دیگر این گروه می‌تواند با استفاده از شیوه‌هایی همچون باران فکری و یا پرورش مرحله‌ای ایده‌های خود را بهبود ببخشند.

  • به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر: گفته شد که به دلیل ارزان بودن راه‌اندازی یک استارت‌آپ در مقایسه با شیوه‌های سنتی کسب‌وکار، فضایی شدیدا رقابتی در میان استارت‌آپ‌ها به وجود آمده است. در کنار این، تغییرات روزافزون جهان امروز و همچینن پیش‌رفت‌های فناوری، هر روزه راه‌های جدیدی برای پاسخ‌گویی به بسیاری از سوالات بشری یافته می‌شود. از این رو استارت‌آپ‌ها نیاز به تغییرات روز‌مره دارند. به طوریکه حتی گاهش نیاز است تا از فعالیتی دست کشیده و رو به فعالیتی دیگر بیاورند. حال گروهی را در نظر بگیرید که نیازمند تغییر مسیر از ایده‌ی A به ایده B است. در حالت سنتی و طبق استخدام‌های سنتی، گروه تشکیل شده از افرادی است که فقط برای شغل‌های مناسب با ایده‌ی A استخدام شده‌اند و به این دلیل که مشاغل تعریف شده برای ایده B متفاوت با مشاغل قبلی است، این تغییر مسیر نیازمند تغییر دادن تعداد زیادی از کارکنان می‌باشد.

در حالی که اگر از شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف استفاده شود و افراد صاحب‌نظر خود مشاغل خود را تعیین کنند، در مواجهه با تغییر تغییر مشاغل نیاز به تغییر افراد به شدت قبل نخواهد بود. در واقع، این افراد که هر یک در زمینه‌ی فعالیت و تخصصشان دارای ایده بوده و صاحب‌نظرند، می‌توانند خود را با شرایط جدید تطبیق داده و با توجه به نیاز‌های جدید گروه و با مشورت دیگر اعضا، مشاغل جدیدی تعریف کنند.

  • تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان: هسته‌ی اصلی شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف بر کارگروهی و تصمیم‌گیری‌های گروهی بنا شده و این مشکل راهی به گروه‌هایی که این شیوه را در پی دارند نخواهد داشت.

نتیجه‌گیری

با توجه به تفاوت‌های بیان شده میان استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های معمولی از جمله خطر بالاتر بازگشت سرمایه، نیاز به تغییرات فراوان و سهولت تغییر ساختار در استارت‌آپ‌ها، می‌توان نتیجه گرفت که شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت در استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای مبتنی بر فناوری با سازمان‌های سنتی و معمولی متفاوت است. از طرف دیگر با توجه به تغییرات شدید بازارهای مبتنی بر فناوری‌های نوین، تغییر زمینه فعالیت برای گروه‌های استارت‌آپی بسیار محتمل است. بنابراین، بنا کردن ساختار‌ها و گزینش افراد صرفا بر اساس ایده‌ها و برنامه‌ریزی‌های ابتدایی عملی نه چندان مناسب بوده و منجر می‌شود تا سازمان شکل گرفته، پس از مواجهه با اولین چالش و تغییر به کلی تغییر کند و شاکله اصلی خود را که بر اساس ایده اولیه شکل گرفته بودند، به کلی از دست بدهند.

از سوی دیگر، مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌دهند که در دنیای امروز مدیرانی که بیش از اهداف به افراد خود توجه می‌کنند و قبل از برنامه‌ریزی‌ها دست به استخدام افراد و تشکیل هسته مدیریتی می‌زنند بسیار موفق‌تر اند. آن‌ها این موفقیت را مدیون خرد جمعی گروه و ایده‌های افراد با استعدادی می‌دانند که در آن عضویت دارند. از اینرو منطقی است تا کارآفرینان استارت‌آپی، در ابتدا و پیش از مشخص کردن گام‌های لازم برای شکل دادن به شرکت، افرادی مناسب و دارای ویژگی‌های خاص را استخدام کنند تا با کمک آن‌ها برنامه‌ریزی کرده و ساختار‌ها را مشخص کنند.

با توجه به مطالب بیان شده، می‌توان مزایای زیر را برای روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در سازمان‌های استارت‌آپی برشمرد:

الف- استوار بودن سازمان بر افراد آن، به جای تکیه بر اهداف و روش‌ها سبب منعطف‌تر شدن سازمان می‌شود.

ب- خرد جمعی جایگزین شده بر خرد فردی به پیش‌رفت روز افزون سازمان کمک بسزایی می‌کند.

ج- با انتخاب افراد قدرتمند در هسته‌ی اصلی سازمان و تصمیم‌گیری به صورت گروهی، وابستگی به رهبر فعلی کمتر شده و در صورت بیرون رفتن رهبر، سازمان با بحران رهبری مواجه نخواهد شد.

د- یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند.

با توجه به موارد اشاره شده، استفاده از روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در استارت‌آپ‌ها منطقی به نظر می‌رسد.


 


منابع

اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴

دراکر، پیتر. مدیریت در جامعه‌ی آینده. ترجمه‌ی غلامحسین خانقایی. تهران: فرا، ۱۳۸۳

کانتر، روزابت. تحول!. ترجمه‌ی عبدالرضا رضایی‌نژاد. تهران: فرا، ۱۳۸۲

کالینز، جیم. از خوب به عالی. ترجمه‌ی ناهید سپهرپور. تهران: آوین، ۱۳۸۷

مطهری، مرتضی. آزادی معنوی. تهران: صدرا، ۱۳۶۵

Daft, R. L. (2013). Organization Theory and Design. Mason: Southwestern.

Graham, P. (2010, October). what we look for in founders. Retrieved from paulgraham: paulgraham.com/founders.html

Griffin, R. W. (2014). Fundamentals of Management. Mason: Southwestern.

Hardy, D. (2015). The Entrepreneur Roller Coaster. New York.

Jackson, C., & Wiens, J. (2015, 09 13). The Importance of Young Firms for Economic Growth. Retrieved from kauffman foundation: http://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/the-importance-of-young-firms-for-economic-growth

Lueg, R., Malinauskaite, L., & Marinova, I. (2014). The vital role of business processes for a business model: the case. Problems and Perspectives in Management.

Norris, D. (2014). The 7 Day Startup: You Don’t Learn Until You Launch.

Ries, E. (2011). Lean Startup How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. New York: Crown.

Robbins, S. P., & Coulter, M. A. (2016). Management (13th Edition). Harlow: Pearson.

 

[۱] Information Revolution

[۲] Start-Up

[۳] Merriam-Webster

[۴] Good to Great

بانک مرکزی مطلوب، آلمانی یا فرانسوی؟

استقلال بانک مرکزی، به‌عنوان یک اصل مهم سیاست‌های پولی، در تمام اقتصادهای پیشرفته پذیرفته شده است. اما برخی از سیاستمداران با اتکا به این رویکرد که می‌توان برای تحقق اهداف کوتاه‌مدت، درجه استقلال بانک مرکزی را کاهش داد، در مواقعی برای این اصل استثنا قائل شدند. این موضوع باعث شده دولت‌ها برای تامین منابع مالی در برخی شرایط، چشم به منابع بانک مرکزی دوخته باشند و سیاست‌های بانک مرکزی را در جهت خواسته‌های خود تغییر دهند. «دنیای اقتصاد» در گزارشی به بررسی تفاوت دیدگاه دو کشور فرانسه و آلمان در تعریف حد استقلال بانک مرکزی در جریان رخدادهای سیاسی پرداخته است. در فرانسه، اعتقاد بر این است که بانک مرکزی می‌تواند در برنامه‌های سیاسی دولتمردان همراه باشد. اما آلمان، همواره استقلال بانک مرکزی را به‌عنوان یک اصل استثناناپذیر قرار داده و راهی برای سلطه سیاست مالی بر سیاست پولی باز نگذاشته است. نکته جالب توجه اینکه بررسی متغیرهای اقتصادی مانند نرخ رشد اقتصادی و بیکاری که بر رفاه اثرگذار هستند، حاکی از آن است که در میان‌مدت وضعیت آلمان نسبت به فرانسه در شرایط بهتری قرار دارد. هرچند هنوز برخی از سیاستمداران تصور می‌کنند با کاهش درجه استقلال بانک مرکزی می‌توان برنامه‌های اقتصادی را به شکلی طراحی کرد که به یک فرمول محبوبیت برای دولتمردان دست یافت.

 

لزوم استقلال بانک مرکزی به‌عنوان یک اصل در بین صاحب‌نظران حوزه اقتصاد پذیرفته شده‌است، اما بررسی کیفیت رابطه بانک مرکزی و دولت در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که این اصل در هر اقتصاد به اشکال متعددی تفسیر می‌شود. یکی از نمونه‌های واگرایی در تفسیر استقلال بانک مرکزی، زاویه دید متفاوت نخبگان اقتصادی آلمان و نخبگان اقتصادی فرانسه در نگاه به سیاست‌گذاری پولی است. آلمانی‌ها معتقدند بانک مرکزی تحت هیچ شرایطی نباید تحت تکلیف دخالت در بازار قرار بگیرد، در سوی دیگر از دید فرانسوی‌ها بانک مرکزی در صورت لزوم باید در راستای سیاست‌های دولت تصمیم‌گیری کند. «دنیای اقتصاد» در این گزارش ضمن بررسی این دو زاویه دید، دستاوردهای اقتصادی ناشی از این دو تفسیر را مقایسه کرده است.

 

اصل ضروری استقلال

نظر کارشناسان درباره شیوه تعامل دولت و بانک مرکزی را می‌توان در یک گستره تصور کرد. حد بالای این گستره عقیده دارد که نباید بین بانک مرکزی به‌عنوان نهاد منتشر‌کننده پول و دولت به‌عنوان مصرف‌کننده اولیه پول رابطه نزدیکی وجود داشته باشد. سوی دیگر این گستره عقیده دارد دولت باید نقش پررنگی در تدوین سیاست‌های پولی ایفا کند. بر مبنای این زاویه نگاه، بانک مرکزی به نوعی بخشی از خزانه دولت است. البته چنین عقیده‌ای در بین کارشناسان اقتصادی چندان محلی از اعراب ندارد؛ چراکه استدلال‌های علمی و بعضا تجربی موجود همگی حکایت از تاثیر فزاینده استقلال بانک مرکزی بر اعتبار سیاست‌های پولی دارد. بررسی‌های کارشناسانه نشان می‌دهد رابطه معناداری بین سطح استقلال بانک مرکزی از یکسو و «تولید ناخالص داخلی»، «ثبات قیمت‌ها» و «ثبات نرخ ارز» از سوی دیگر وجود دارد. از این رو استقلال بانک مرکزی همواره به‌عنوان یک اصل ضروری مورد تاکید کارشناسان قرار گرفته است. این اصل از آنچنان اهمیتی برخوردار است که تنظیم رابطه دولت و بانک مرکزی، در برخی کشورها بیش از ضرورت تفکیک قوای مقننه و مجریه (برای مثال در کشورهای دارای نظام پارلمانی) مورد توجه قرار می‌گیرد. با آغاز دهه ۱۹۹۰ توجه به وجود یک رگولاتور در مسیر روابط دولت و بانک مرکزی اهمیت ویژه‌ای پیدا کرده است. شاید برای کمتر کسی قابل باور باشد که در دهه ۱۹۸۰ در برخی از برهه‌های زمانی میانگین تورم جهانی مرز ۱۰۰ درصد را پشت سر گذاشته باشد. به عقیده کارشناسان یکی از مهم‌ترین نیروهای اصطکاک در خلاف جهت صعود قیمت‌ها نیروی حاصل از استقلال بانک‌های مرکزی بوده است، اما چه زمانی می‌توانیم ادعا کنیم بانک مرکزی مستقل از دولت عمل می‌کند؟

با وجود تفاوت دیدگاه در رابطه با تعریف دقیق استقلال بانک مرکزی، پاسخ‌های ارائه‌شده به این سوال عموما بر ۴ ویژگی مشترک تاکید می‌کنند: «استقلال نهادی»، «استقلال کارکردی»، «استقلال پرسنلی» و «استقلال مالی». استقلال نهادی به این معنا است که بانک مرکزی به‌عنوان یک نهاد یا شخصیت مجزا از دولت، حدود اختیارات و وظایف مشخصی دارد. استقلال مالی مرز مشخصی بین دارایی و تعهدات بانک مرکزی و دولت ترسیم می‌کند. استقلال کارکردی به این معنا است که بانک مرکزی در عمل تصمیمات اعضای هیات‌مدیره خود را اجرا می‌کند، نه تصمیمات دولت را. بنابراین حتی درصورتی که اعضای هیات‌مدیره از سوی دولت انتخاب شده باشند نباید به‌عنوان نماینده دولت در تصمیم‌گیری‌های تاثیرگذار بر عملکرد بانک ایفای نقش کنند. استقلال پرسنلی نیز بر این نکته تاکید دارد که کارکنان بانک مرکزی در خارج از چارچوب قانون عمومی استخدام کشوری قرار می‌گیرند. علاوه‌بر محورهای یاد شده برخی از دیدگاه‌ها بر «استقلال سیاسی» بانک مرکزی نیز تاکید می‌کنند. منظور از استقلال سیاسی وضع محدودیت بر اعمال نفوذ دولت در چینش و تصمیم‌گیری اعضای هیات تصمیم‌گیرنده بانک مرکزی، وجود مدت زمان مشخص و طولانی برای تصدی مقامات عالی سیاست پولی و در راس آنها رئیس کل بانک مرکزی و شفافیت قانونی برای حل و فصل اختلافات احتمالی میان بانک مرکزی و دولت است.

 

استقلال از دو زاویه دید

بررسی کیفیت رابطه دولت‌ و بانک مرکزی نشان می‌دهد که به‌رغم پذیرش اصول کلی استقلال بانک مرکزی، در تفسیر این اصول در کشورهای مختلف واگرایی وجود دارد. به عقیده کارشناسان استقلال بانک مرکزی یک «فرآیند» است، نه یک «وضعیت» و هر کشوری با توجه به افق نگاه و سازوکار طی شده مختصات خاصی در این مسیر دارد. یکی از نمونه‌های جالب توجه این تفاوت دیدگاه‌ را می‌توان در مناقشه کشورهای آلمان و فرانسه بر کیفیت چگونگی تعاملات بانک مرکزی اروپا و دولت‌های عضو اتحادیه اروپا جست‌و‌جو کرد. از نگاه نخبگان اقتصادی آلمان دو اصل اساسی درباره عملکرد مالی دولت و رابطه بازوی اجرایی کشور و بانک مرکزی باید مورد توجه قرار گیرد. نخست اینکه دولت باید شدیدا مقید به یکسری سیاست‌ها و الزامات مالی باشد که مانع کسری بودجه و استقراض آن از بانک مرکزی شوند، در واقع دست خالی دولت نباید با نشر اسکناس یا استقراض از بانک مرکزی پر شود. دوم اینکه بانک مرکزی باید از استقلال بالایی برخوردار باشد و مقامات دولتی نباید قادر باشند برای پیشبرد اهداف کوتاه‌مدت سیاسی خود، سیاست‌ پولی کشور را تغییر دهند یا بر روند اتخاذ سیاست‌های پولی اعمال نفوذ کنند. در سوی مقابل، از نگاه نخبگان اقتصادی فرانسه باید نوعی توازن بین ثبات تورم از یک‌‌سو و اشتغال و رشد اقتصادی از سوی دیگر برقرار کرد. یعنی می‌توان در برخی موارد سیاست‌های مهار‌کننده افسار تورم را با سیاست‌های محرک اشتغال تعویض کرد. به پشتوانه چنین اعتقادی دولت می‌تواند به منظور رفع کسری بودجه، تحریک اشتغال یا اجرای برنامه‌های تامین اجتماعی از منابع بانک‌مرکزی استفاده کند. دیدگاه دیگری که در «کشور شش‌ضلعی» مورد حمایت جدی بخشی از سیاستمداران قرار دارد، اولویت سیاست بر اقتصاد است. براساس این دیدگاه دولت به‌عنوان منتخب مردم باید حق داشته باشد از ابزارهای پولی، بودجه‌ای و مالی در جهت تحقق اهداف سیاسی وعده‌داده‌شده به مردم استفاده کند. از این رو بانک مرکزی فرانسه در مقایسه با بانک مرکزی آلمان از استقلال کمتری برخوردار بوده است و این نگرش‌های متفاوت در رابطه با استقلال بانک مرکزی در تعامل این دو کشور با بانک مرکزی اروپا نیز به روشنی مشهود است.

 

اختلاف‌نظر بر سر مستقل‌ترین بانک

بانک مرکزی اروپا را چه به گواه شاخص‌های جهانی و چه به گواه نظرات کارشناسانه می‌توان «مستقل‌ترین بانک جهان» نامید. روند تشکیل این بانک به علت تضاد نگاه ژرمن‌ها و فرانسوی‌ها با چالش‌های بسیاری همراه بوده است. اختلاف آلمان و فرانسه بر سر تفسیر استقلال بانک‌مرکزی به زمان تولد نظام مالی قاره‌ سبز باز می‌گردد. فرانسوی‌ها اعتقاد داشتند که بانک مرکزی اروپا باید در برخی موارد مکلف به حمایت از دولت‌ها باشد اما نخبگان آلمانی این اقدام را تهدیدی برای ثبات و استقلال سیاسی بانک‌ مرکزی اروپا می‌دانستند. هرچند آلمانی‌ها در نهایت تنها به شرط «عدم تحمیل تکلیف به بانک‌مرکزی آلمان برای دخالت در بازار» عضویت در نظام مالی اروپا را پذیرفتند، اما اختلاف آلمان و فرانسه در رابطه با تفسیر «استقلال سیاسی» و «استقلال کارکردی» بانک مرکزی در برخی موارد باعث بروز تنش‌های شدیدی میان این دو کشور شد. اختلاف‌نظر بر سر ۴ ساله یا ۸ ساله بودن دوران ریاست بر بانک مرکزی اروپا، سیاست بانک مرکزی اروپا در قبال کشورهای درگیر در بحران مالی و نحوه انتخاب هیات تصمیم‌گیرنده در بانک مرکزی اروپا از جمله این موارد اختلاف بود. اختلافاتی که همگی ریشه در نوع نگاه به کیفیت رابطه نهاد ناظر پولی و بزرگ‌ترین مصرف‌کننده پول دارد.

 

کارنامه بهتر منضبط‌ها

برای تخمین میزان اثرگذاری هر یک از این دو نگاه می‌توان میزان اثرگذاری مسیر پیموده‌شده ازسوی هر یک از این دو کشور را بر برخی از متغیرهای کلان اقتصادی بررسی کرد. بررسی‌های کارشناسانه نشان می‌دهد که یکی از نتایج غیرمستقیم استقلال بانک مرکزی افزایش ظرفیت اقتصاد در مقابل شوک‌های خارجی است. اتحادیه اروپا در انتهای سال ۲۰۰۹ در گزارشی به بررسی میزان اثرگذاری شوک ناشی از بحران مالی جهانی در دهه گذشته در کشورهای مختلف پرداخته است. می‌توان متغیرهای مورد بررسی در این گزارش را به‌عنوان شاخص‌های تعیین‌کننده ظرفیت انعطاف نظام مالی هر یک از این دو کشور در نظر گرفت. بر مبنای این گزارش هر چهار متغیر مورد بررسی در این گزارش در آلمان وضعیت بهتری در مقایسه با فرانسه دارد. بر این مبنا شوک جهانی باعث کاهش حدود ۶/ ۰ درصدی صادرات در آلمان شده و این در حالی است که انقباض برای فرانسه ۶/ ۱ درصد گزارش شده است. مبنی بر این گزارش بحران جهانی مصرف سالانه بخش خصوصی در آلمان را در سال پس از بحران کمتر از نیم درصد کاهش داد. این در حالی است که تلاطم جهانی در سال نخست میزان مصرف بخش خصوصی در فرانسه را در حدود ۵/ ۱ درصد کاهش داد. همچنین میزان کاهش در حجم سرمایه‌‌گذاری در آلمان با رقم حدود ۲/ ۰‌درصد بوده که این رقم در فرانسه معادل با ۷/ ۲ درصد گزارش شده است. مبنی بر برآورد اتحادیه اروپا موج بحران باعث کاهش ۱/ ۱ درصدی در تولید ناخالص سالانه آلمان در سال پس از بحران مالی شد، این در حالی است که این رقم برای فرانسه حدود ۳ درصد گزارش شده است. به عقیده کارشناسان یکی دیگر از شاخص‌هایی که می‌تواند انعکاس‌دهنده تاثیر نگاه غالب بر سیاست‌های پولی بر بدنه اقتصاد باشد، میزان افت و خیز سطح قیمت‌ها است. بررسی‌ روند تورم در این دو کشور در سال‌های پس از بحران بانکی نشان می‌دهد که سیاست‌های آلمان در کنترل تورم همواره اثرگذارتر بوده است و نرخ تورم میانگین سالانه در ماه انتهایی تمامی سال‌های یاد شده در سطح پایین‌تری در مقایسه با فرانسه قرار داشته است. از سوی دیگر به‌نظر می‌رسد نگاه آلمان به استقلال بانک مرکزی در نهایت نیروی محرک کارآتری را بر بدنه اقتصادی وارد می‌کند. گواه این ادعا شتاب اقتصادی بیشتر آلمان در سال‌های پس از عبور موج بحران مالی از قاره سبز است. طی این دوره اقتصاد آلمان همواره نرخ رشد تولید ناخالص داخلی بیشتری را در مقایسه با فرانسه تجربه‌کرده‌ است. از آنجا که انگیزه‌های سیاسی در سیاست‌گذاری پولی در فرانسه نقش پررنگ‌تری در مقایسه با آلمان دارد، می‌توان انتظار داشت کاهش بیکاری به‌عنوان یکی از مهم‌ترین زمین‌های مانور رقبای سیاسی در فرانسه در مقایسه با آلمان موفقیت‌آمیزتر بوده باشد. در سال ۲۰۰۹ آلمان با تجربه نرخ بیکاری معادل با ۳/ ۸ درصد بیشترین نرخ بیکاری در دهه گذشته را تجربه کرد. اما به‌نظر می‌رسد برنامه‌های بیکاری‌زدایی آلمان توانسته است در ۷ سال اخیر تاثیر بسیاری بر ایجاد فرصت‌های شغلی داشته باشد. به گواه آمار «Trading Economics» نرخ بیکاری در این کشور در یک روند نزولی مستمر در سال ۲۰۱۶ به حدود ۴ درصد رسیده است. در سوی دیگر آمار مربوط به نرخ بیکاری در کشور فرانسه نشان می‌دهد که وزن بیشتر اهداف سیاستی در تصمیم‌گیری‌های پولی از کارآیی چندانی در کاهش و کنترل بیکاری برخوردار نبوده است. پایگاه آماری «Trading economics» نرخ بیکاری فرانسه در آغاز سال ۲۰۰۹ را معادل با ۸/ ۷‌درصد گزارش داده است. این متغیر کلان اقتصادی در ۷ سال اخیر در فرانسه روندی کاملا متفاوت با روند بیکاری در کشور آلمان طی کرده و با افزایش ۵/ ۲ واحد درصدی در سال ۲۰۱۶ به حدود ۳/ ۱۰ درصد رسیده است. مقایسه متغیرهای یاد شده نشان می‌دهد که سیاست ژرمن‌ها در قبال حفظ استقلال بانک مرکزی کارآیی به مراتب بیشتری در تحریک رشد و کاهش بیکاری در مقایسه با نسخه مورد استفاده در فرانسه داشته است. تفاوتی که گواه دیگری برای اثرگذاری بیشتر افق بلندمدت در سیاست‌گذاری در مقایسه با تصمیم‌گیری براساس اهداف کوتاه‌مدت مصلحتی و سیاسی است.

دولت‌ها جدا از طول و عرض جغرافیایی معمولا از سیاست‌های پولی به‌عنوان ابزاری برای افزایش پشتوانه سیاسی و افزایش محبوبیت نزد رای‌دهندگان استفاده می‌کنند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که دولت‌ها در عین پذیرش اصل استقلال بانک مرکزی در استفاده از این ابزار معمولا از دو رویکرد نسبتا متقابل استفاده می‌کنند. برخی کشورها همسو با الگوی مورد استفاده در کشور فرانسه معتقدند بانک مرکزی باید در برخی موارد وعده‌های سیاسی دولتمردان را تامین کند. از سوی دیگر در تفسیر برخی از کشورها مانند آلمان، استقلال بانک مرکزی به‌عنوان یک اولویت اساسی به تامین ملاحظات کوتاه‌مدت سیاسی ارجحیت داده می‌شود. بررسی نتایج این دو دیدگاه راوی واقعیت شایان توجهی است. اگرچه ممکن است در ابتدا این‌چنین به‌نظر برسد که همسویی بانک مرکزی با وعده‌های سیاسی لااقل در کوتاه مدت مقبولیت بیشتری برای دولت‌ها به همراه دارد، اما بر مبنای بررسی‌هایی که پیش‌تر صورت گرفت، انضباط و سخت‌گیری در لزوم استقلال بانک مرکزی، حتی در کوتاه‌مدت نیز با تامین خواسته‌های آحاد عمومی، پایگاه سیاسی دولت را نیز تقویت خواهد کرد.

کتاب”ارزشگذاری سهام” دامودوران-خلاصه + دانلود کتاب

سرمایه گذاری

ارزشگذاری را می توان وجه مشترک تمام فعالیت های مالی دانست. سرمایه گذاری تامین مالی و انجام امور مالی شرکتی هر یک به گونه ای ارزش گذاری را بخشی از فرآیند عملیاتی و اجرایی خود در نظر می گیرند. اهمیت مبحث تا بدان جاست که در بیشتر دانشگاه های معتبر رشته ای در مقطع کارشناسی ارشد با عنوان ارزشگذاری ایجاد گردیده است.

 

دانلود خلاصه کتاب_زبان فارسی(حجم۳۲۰ کیلوبایت)

تعهد سازمانی چیست؟ + دانلود کتاب

تعهد سازمانی

یکی از مسئولیتهای هر نهاد اجتماعی، نیل به اهدافی است که علت وجودی آن نهاد را شکل می دهد . تحقق اهداف سازمانی در گرو همکاری و هماهنگی تمامی عواملی است که تعامل نظام مند آنها با یکدیگر به وجود سازمان معنا می بخشد. در این میان  نیروی انسانی در تمام  سطوح سازمان نقش برجسته تر از سایر عوامل دارد که باید به آن  به عنوان یک عامل ذی شعور و دارای نیازهای مادی ومعنوی، اهداف فردی، توقعات گروهی و سازمانی  بیش از سایر عوامل توجه شود. از آنجایی که کارآیی نیروی انسانی همیشه براساس محاسبات اقتصادی قابل پیش بینی نیست و عوامل متعدد دیگر  که برخاسته از نیاز های برتر انسان   در ابعاد اجتماعی ، احترام و خودیابی است در این زمینه موثر است ، لذا در این مقاله به یکی از ضرورتهای اساسی سازمانی یعنی( تعهد سازمانی ) پرداخته شده است. این مفهوم که امروزه جایگاه مهمی را در تحقیقات مذکور از آن خود ساخته است ، بیش از هرچیز ناشی از اعتقاد شدید فرد به سازمان و پذیرش اهداف آن و تلاش در جهت رسیدن به آن اهداف است. در نتیجه این دو عامل ، نوعی وابستگی عاطفی و روانی درفرد شکل می گیرد که او را مایل به بقاء در سازمان می کند.

تعهد سازمانی چیست؟
تعهد سازمانی به عنوان یک متغیر وابسته بیانگر نیرویی است که فرد را ملزم می کند در سازمان بماند و با تعلق خاطر جهت تحقق اهداف سازمان کار کند ؛ یعنی تعهد سازمانی با یک سری رفتارهای مولد همراه است .  فردی که تعهد سازمانی بالایی دارد در سازمان باقی می ماند ، اهداف آن را می پذیرد و برای رسیدن به آن اهداف از خود تلاش زیاد و حتی ایثار و فداکاری نشان می دهد . مدل سه مولفه ای تعهد سازمانی تحقیقات تجربی بسیاری را موجب شده است طبق این مدل تعهد سازمانی از سه مولفه تشکیل می شود :

۱- تعهد عاطفی : این بخش از تعهد سازمانی، به‌عنوان تعلق خاطر به یک سازمان که از طریق قبول ارزش‌های سازمانی و نیز به‌وسیله تمایل به ماندگاری در سازمان مشخص می‌گردد، تعریف می‌شود.

پیش شرطهای تعهد عاطفی :
۱-ویژگیهای شخصی : اهمیت ویژگیهای فردی از آنجا ناشی می‌شود که بسیاری از این ویژگیها نقش فزاینده یا کاهنده در تعهد دارند. این ویژگیها شامل: سن، سابقه خدمت، سطح آموزش و تخصص، جنسیت، نژاد، وضعیت تأهل و عوامل شخصی دیگر است. سن و سابقه خدمت با تعهد ارتباط مستقیمی دارد. سطح آموزش با تعهد سازمانی رابطه معکوس دارد.
۲- ویژگیهای مرتبط با نقش  : تحقیقات نشان می دهد که شغل تقویت شده و غنی چالش شغلی را افزایش داده و منجر به افزایش تعهد می شود. همچنین یافته ها نشان می دهند که تعهد با تضاد نقش و ابهام نقش ارتباط معکوس دارد.
۳- ویژگیهای ساختاری: مطالعات در مورد اندازه سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و پیوستگی شغلی نشان می دهد رابطه معناداری بین هیچ یک از متغیرها با تعهد سازمانی وجود ندارد. در مطالعه دیگر که توسط استیرز و همکارانش انجام گرفت نتیجه‌گیری شد که اندازه سازمان و حیطه نظارت با تعهد غیرمرتبط بودند ولی رسمیت و پیوستگی شغلی و تمرکز با تعهد مرتبط می باشند.
۴- تجربیات کاری: در طی زندگی کاری فرد در سازمان رخ می دهد. بعنوان یکی از نیروهای عمده در فرآیند اجتماعی شدن یا اثرپذیری کارمندان محسوب شده و بر میزان وابستگی روانی کارمندان به سازمان تأثیر گذارند. احساس کارمندان در مورد نگرشهای مثبت همکاران بر تعهد فرد موثر می باشند .

۲- تعهد هنجاری یا تکلیفی : تعهد هنجاری ، به‌عنوان یک وظیفه درک‌شده برای حمایت از سازمان و فعالیت‌های آن تعریف می شود و بیان‌گر احساس دِین و الزام به باقی ماندن در سازمان است؛ که افراد فکر می‌کنند ادامه فعالیّت و حمایت از سازمان، دینی بر گردن آن هاست.

پیش شرطهای تعهد هنجاری:
۱-    اثرپذیری خانوادگی، فرهنگی و سازمانی.
۲- سرمایه گذاری های سازمان.
۳-    جبران متقابل خدمات می باشد.

۳- تعهد مستمر : ناشی از درک افزایش یافتن هزینه‌های از دست رفته در یک سازمان است. هزینه‌های از دست رفته عبارت است از مخارج یک فعالیت یا پروژه که قابل بازیافت نباشند. بنابراین اگر کسی دارای تعهد مستمر باشد، نسبت به افزایش چنین هزینه‌هایی حساس خواهد شد.

پیش شرطهای تعهد مستمر :
۱- حجم و اندازه سرمایه گذاری و نیروی صرف شده در سازمان.
۲- فقدان فرصتهای شغلی خارج از سازمان.
ارائه‌کنندگان این مدل، معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به‌عنوان اجزای تشکیل‌دهنده تعهد در نظر گرفت؛ تا انواع خاص آن. به‌دلیل اینکه اگر انواع خاصی از تعهد باشند، فرد عضو، الزام و احساس وظیفه اندکی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس می‌کند .

چه کسانی تعهد سازمانی بالاتری دارند؟
کارکنان متعهد سوابق خدمتی بهتر و طولانی تر نسبت به کارکنان بی تعهد دارند ؛ کارکنانی که برای مدت طولانی در سازمان مانده اند معمولاً تعهد سازمانی قوی دارند . در مجموع آنها که سابقه بیشتری دارند احتمالاً اعتماد و شایستگی بیشتری در شغلهایشان داشته اند و رفتار و احساس مثبتی به سازمان نشان می دهند..
سطوح بالای سازمان نیز معمولاً تعهد سازمانی بالاتری نسبت به افراد سطوح پایین تر دارند این موضوع بدان علت است که موقعیت های قدرت به افراد اجاره می دهد بر تصمیم گیری سازمان تأثیر بگذارند و در مجموع آنها که سطوح اختیار بالاتری دارند آزادی بیشتری دارند تارفتارشان را روی شغل متمرکز کنند . سطح شغلی بالا با استقلال و فرصت برای تعامل و مشارکت در تصمیم همراه است و قابلیت انتخاب کارکنان سطوح بالا ، احساس کنترل روی محیط را در آن افزایش می دهد و منجر به وفاداری و پایبندی به سازمان می شود .

تعهد سازمانی
تعهد سازمانی

عوامل ثاثیرگذار بر روی تعهد سازمانی
برخی محققان بر این باورند که اهمیت ایجاد تعهد سازمانی به دلیل ارتباط آن با رفتار های کاری مثل غیبت ، ترک خدمت ، رضایت شغلی ، عجین شدن با کار ، عملکرد و روابط سرپرست با زیر دستان است .

تعهد سازمانی و غیبت
از جنبه نظری ارتباط بین تعهد سازمانی و غیبت معکوس است. مایر و همکارانش در مطالعه متوجه شدند که ارتباط بین تعهد عاطفی و غیبت عمدی معکوس است.

تعهد سازمانی و  ترک خدمت
رابطه تعهد سازمانی و ترک خدمت معکوس است. کارمندان متعهدتر با احتمال کمتری از آنهایی که متعهد نیستند سازمان را ترک می کنند. لی و همکارانش نشان دادند که تعهد سازمانی در یک دوره ۴ ساله پیش بینی کننده ترک خدمت بوده است. در تحقیقی که توسط تامینسون صورت گرفت نشان داد که تعهد عاطفی و تعهد مستمر به طور منفی با تمایل به ترک خدمت مرتبط می باشند.

تعهد سازمانی و رضایت شغلی
در مطالعه و اندربرگ ۱۹۹۲ چهار فرض در مورد رابطه بین تعهد سازمانی و رضایت شغلی وجود دارد.
۱- رضایت شغلی موجب تعهد سازمانی می شود. بدین معنا که رضایت شغلی پیش شرط تعهد سازمانی است.
۲- تعهد سازمانی موجب رضایت شغلی می شود، بدین معنا که تعهد سازمانی پیش شرط رضایت شغلی است.
۳- تعهد سازمانی و رضایت شغلی رابطه ای متقابل دارند.
۴- هیچ گونه رابطه سببی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی وجود ندارد.
تحقیقات ویلیامز و هرنر از فرض اول حمایت کردند مطالعات بیتمن، دوزت فرض دوم را حمایت کرده‌اند مطالعات کوری و همکارانش  از فرض چهارم حمایت کرده اند .

تعهد سازمانی و عجین شدن با کار
عجین شدن با کار به نوعی بیانگر هویت شغلی است و به این مسئله اشاره دارد که فرد تا چه اندازه احساس ارزشمند بودن خود را با شغل و عملکرد شغلی اش می سنجد . کسانی که با کار و شغل خود عجین می شوند عملکرد بالا و غیبت کمتری دارند .کسانی که با کار خود عجین نمی شوند ، در سازمان از خود بیگانگی شدیدی را تجربه می کنند. تعهد سازمانی با عجین شدن با کار رابطه مستقیم دارد.

تعهد سازمانی و تأخیر
مطالعات انجام شده رابطه معکوس بین تعهد سازمانی و تأخیر کارمندان را نشان می دهد. یعنی افراد متعهدتر سعی می کنند به موقع سرکارشان حاضر شوند. مطالعه انجل و پری نشان می دهد که تعهد به طور خیلی شدیدی با تأخیر کارمندان رابطه معکوس دارد.

 

تعهد سازمانی و استرس شغلی
برخی معتقدند که تعهد عاطفی، ضربه گیری است برای تأثیر منفی استرس های شغلی بر سلامتی کارمندان در حالیکه عده ای می گویند کارمند متعهد ممکن است بیشتر در معرض تأثیرات منفی چنین استرس هایی قرار گیرد تا کارمندی که کمتر متعهد است. در عین حال، تعهد مستمر ارتباط مثبتی با استرس، تعارض بین خانواده و کار دارد.

تعهد سازمانی و عملکرد شغلی
پیش بینی می شود که تعهد، مقدار تلاشی که یک کارمند در شغلش انجام می دهد را تحت تأثیر قرار می دهد و این تلاش و کوشش نیز به نوبه خود عملکرد را تحت تأثیر قرار خواهد داد. بر اساس تحقیقات انجام شده تعهد با شاخصهای فردی و گروهی عملکرد دارای همبستگی مثبت بوده است.
اما بنابر نظر (آلن و می یر) تمایل کارکنان جهت سهیم شدن در اثربخشی سازمان و کمک به آن تحت تأثیر ماهیت تعهدی است که از آن برخوردارند. کارکنانی که مایلند به سازمان تعلق داشته باشند (تعهد عاطفی) نسبت به کسانی که به تعلق به یک سازمان نیاز دارند (تعهد مستمر) احتمال بیشتری دارد که در حق سازمان از خود تلاش و کوشش به عمل آورند. بنابراین قابل توجه است در مطالعاتی که همبستگی مثبت بین تعهد و عملکرد یافته اند غالباً در سنجش تعهد از شاخص تعهد عاطفی استفاده کرده اند. البته این امکان نیز وجود دارد که الزام به باقی ماندن در یک سازمان نیز منجر به الزام به مشارکت و کمک به سازمان شود که در این صورت تعهد هنجاری نیز همبستگی مثبتی با عملکرد خواهد داشت، اما به هر صورت احتمال ضعیفی وجود دارد که تعهد مستمر با عملکرد دارای همبستگی مثبت باشد. در شرایط معمولی کارکنانی که خدمتشان در سازمان ابتدا مبتنی بر نیاز باشد (تعهد مستمر) ممکن است تصور نمایند دلیلی ندارد که بیش از آنچه برای حفظ عضویتشان در سازمان ضروری است کاری انجام دهند.

رابطه مشارکت با تعهد سازمانی
یافته های پژوهش ها  نشان می دهد که یکی از عوامل موثر در شکل گیری و تقویت تعهد سازمانی ، مشارکت افراد در امور و تصمیم گیریهای سازمان است. اگر کارکنان ، مشارکت واقعی در روند برنامه ریزی و تعیین اهداف سازمان داشته باشند و احساس نمایند در تصمیم گیریهایی که مشارکت دارند بر سرنوشتشان تاثیر گذار است و نیازهای اساس آنان را برطرف می سازد، نسبت به سازمان متعهد شده ، اهداف و ارزشهای سازمان را در جهت اهداف خود دانسته و در تحقق آنها از هیچ کوشش و تلاشی دریغ نخواهند کرد.بنابراین پیشنهاد می شود که مدیران سازمانها بسترهای لازم را برای مشارکت همه جانبه کارکنان فراهم نمایند.
وضمن توجه به مسائل و مشکلات کارکنان و ایجاد امکانات و تسهیلات برای آنان با بهره گیری از منابع و امکانات سازمان هدایت مشارکت کارکنان را بر عهده گیرد و اعضای سازمان را با قدر شناسی از تلاشی که در این راستا نیاز دارند، علاقمند سازد و به این طریق تعهد و حمایت خود را به برقراری و استقرار مشارکت کارکنان ابراز نماید .

رابطه ارزیابی عملکرد و پاداش با تعهدسازمانی
به نظر بامبرگر و مشول شرکت هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند در زمینه ارزیابی عملکرد و پاداش شاخص‌های زیر را مد نظر قرار می دهند:
۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد: ویلیامز و مک درمید به این نتیجه رسیدند که افرادی که به خاطر سطوح عملکرد بالایشان به آنها پاداش داده می شود کمتر احتمال دارد که سازمان را ترک کنند. احتمالاً این امر به خاطر این خواهد بود که سیستم جبران خدمت بالا به عنوان یک نوع سرمایه گذاری محسوب می شود که فرد به خاطر ضرر از دست دادن آن حاضر به ترک سازمان نمی شود. این تحقیقات نشان می دهند که سازمان ها باید به ویژه جهت نگهداری کارمندان با عملکرد بالای خود برنامه های پرداخت در ازای عملکرد را به کار گیرند.
۲- تأکید بر پاداشهای معنوی: به نظر بامبرگر و مشمولم سازمان‌هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند، بیشتر بر پاداشهای معنوی تأکید دارند تا پاداشهای مادی.
۳- برابری داخلی : رعایت برابری و عدالت بین پاداشهای دریافتی کارکنان با پاداشهای دریافتی سایر کارکنان در پست های دیگر در همین سازمان یعنی برابری داخلی  بامبرگر یکی از ویژگیهای سازمانهایی است که بر استراتژی متعهدانه تأکید دارند.
۴- برابری خارجی: برای پاداشهای دریافتی کارکنان شرکت یا سایر کارکنان در پست‌های مشابه در سازمان های دیگر که در همین بازار نیروی کار رقابت می کند یعنی برابری خارجی نیز از نظر بامبرگر و مشمولم بر تعهد سازمانی کارکنان تأثیر   می گذارد. باچکو بیان می کند که سازمان‌هایی که بسته مزایای آنها از کیفیت بالایی برخوردار است از فرسایش نیروی انسانی کمتری برخوردار هستند وی بیان می دارد که این امر به خاطر آن می باشد که کارکنان به خاطر مزایای دریافتی از سازمان راضی می شوند یا امکان دارد بدین سبب باشد که پاداشها و مزایای دریافتی به عنوان سرمایه گذاریهای الزام‌آوری باشند که منجر به افزایش تعهد سازمانی می‌شوند. همچنین وی تأکید می کند که اندازه و نوع مزایای فراهم شده توسط سازمان نقش قابل توجهی را در کاهش جابجایی کارکنان دارد.
۵- ارزیابی بلندمدت، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانهایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند از نظر بامبرگر و مشمول در بازه زمانی بلندمدت صورت می گیرد.
۶- رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد: در ارزیابی عملکرد معیارهای ما می تواند عینی یا ذهنی باشد. آنها معتقدند که پنداشت کارکنان درباره رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد بسیار اهمیت دارد و یک راه برای به وجود آوردن این دید در کارکنان این است که ارزیابی عملکرد را بر مبنای داده های عینی و بدون ابهام گذاشت ولی شرکت ها در صورت لزوم می توانند از معیارهای ذهنی نیز استفاده کنند و اصل این است که کارمندان احساس انصاف و عدالت کنند. (استام) به این نتیجه رسید که مزایایی از قبیل برنامه‌های پزشکی برنامه های بازنشستگی و تعطیلات، مرخضی استعلاجی و بارنامه های از کارافتادگی موقتی و همچنین برنامه های خرید موجودی، تقسیم سود، پاداش‌های نقدی و مزایای بازنشستگی با تعهد سازمانی کارکنان رابطه مستقیم دارد. همچنین وی به این مسئله اشاره دارد که این مزایا زمانی تعهد سازمانی را بالا می برد که کارکنان از این مزایا با خبر باشند و به رعایت انصاف و عدالت در پرداخت ها اطمینان داشته باشند.

نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی
تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سالهای گذشته موردعلاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است. این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است
که شاید عمده ترین تغییر در این قلمرو مربوط به نگرش چندبعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است. همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار ازجمله کوچک سازیها و ادغامهای شرکتها در یکدیگر عده ای از صاحبنظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت منجمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است. اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده و همچنان می تواند موردتحقیق قرار گیرد.

ضرورت توجه به تعهدسازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد . اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهند کرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند . ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی ، حضور، رفتار سازمانی فرا اجتماعی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل رابطه منفی دارد .

جمع بندی ونتیجه گیری :
امروزه  اندیشمندان سازمان ومدیریت بیان می کنند که مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمان تأثیر مستقیم دارد لذا تلاش برای توسعه تعهد درکارکنان امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر با ارزشها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدید اقدام می کنند همانطور که اشاره شد مفهوم تعهد سازمانی بر نگرش مثبتی دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد مطالعات انجام شده در این زمینه نشان می دهند که تعهد کارکنان به سازمان نتایج بسیار ارزشمندی برای سازمان در پی خواهد داشت مهمترین نتایج تعهد کارکنان که برروی عملکرد سازمان نیز موثرند عبارتنداز :
۱-افزایش خلاقیت ونوآوری کارکنان
۲-افزایش ماندگاری کارکنان در سازمان
۳-احساس تعلق ووابستگی کارکنان به سازمان
۴-عملکرد شغلی مطلوبتر کارکنان
۵-کاهش خروج کارکنان از سازمان
۶-رفتار اجتماعی فعال
۷-عدم غیبت از کار
۸-نوع دوستی و کمک به همکاران وکاهش استرس شغلی
۹-موفقیت های مالی سازمان
۱۰- افزایش اثربخشی وبهره وری سازمان
که این نتایج درنهایت موجب تعالی وکسب اهداف سازمانی می شود وجامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند می نماید.

منابع :
۱-   اسماعیلی ,کوروش«تعهدسازمانی»تدبیر,شماره ۱۱۲,سال ۱۳۸۰٫
۲-   استرون،حسین .. تعهدسازمانی . مدیریت درآموزش وپرورش . دوره پنجم،شماره مسلسل ۱۷،ص ۷۴-۷۳٫ سال ۱۳۷۷
۳-   حسینی،سیدمهدی،مهدی زاده ا شرفی،علی،روش تحقیق درعلوم انسانی،تهران،انتشاراتیکان، (۱۳۸۵ ) چاپاول
۴-   دولت آبادی فراهانی،رضا،”بررسی تعهد سازمانی در سازمانهای دولتی و تاثیر آن بر عملکرد شاغلین” پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری،.۱۳۸۷
۵-   رضاییان،علی . مدیریت رفتارسازمان . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
۶- آرین قلی پور . مدریت رفتار سازمانی پیشرفته (رفتار فردی) انتشارات سمت
۷-   مدنی ,حسین«بررسی میزان تعهدسازمانی کارکنان وعوامل مؤثربرآن»(مطالعه موردی درشرکت ملی صنایع پتروشیمی) ,دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی ,۱۳۸۴٫
۸- استیفن پی . رابینز . مترجمان : علی پارساییان و سید محمد اعرابی رفتار سازمانی. جلد اول . انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

تهیه کننده: سیدامیر رضائی
دانشجوی رشته مدیریت بازرگانی – گرایش بیمه

برداشت شده از مدیریار

 


فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir

 


 

استراتژی اقیانوس آبی چیست؟ (+دانلود اصل کتاب و اسلایدها)

استراتژی اقیانوس آبی(Blue Ocean Strategy)؛استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.


استراتژی اقیانوس آبی یک پیام برای صاحبان کسب و کار دارد که عبارت است از:

ای صاحبان کسب و کار که دائم در تلاش با رقبای خود هستید آیا می توانید تغییر رویه بدهید به این سمت و سو که بگویید      ” ای رقبا من اصلا شما را نمی بینم” و یاد بگیرید که دیگر با رقیب، رقابت نکنید در واقع وجود آن را در کسب و کار خود بی تاثیر بدانید و زمان خود را بر اثر بخش تر بودن فعالیت خود صرف کنید.

در استراتژی اقیانوس آبی بدنبال یک رضایت خاطر برای مشتری نیستیم که مشتری با دیدن آن به وجد بیاید بلکه می خواهیم قالبی از استراتژی را تهیه کنیم که آن همیشگی و منحصر به فرد باشد. اندیشمندان استراتژی جمله معروفی در خصوص این رویکرد دارند:

Sharks in blue ocean don’t bite ،این بدین معنی است در شرایط اقیانوس آبی نه تنها شما ردی از رقیب در کسب و کارتان نمی بینید بلکه امنیت بسیار زیادی کسب و کار شما را فراخواهد گرفت بطوریکه هیچ وقت ترس نابودی و از بین رفتن را ندارید.

استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوس آبی در مقابل قرمز

استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.

در استراتژی اقیانوس آبی مسئولیت پذیری به میزان حداکثر خود می رسد، چراکه محصول ارائه شده توسط شما خاص شماست و نمی توانید در صورت ایجاد مشکل در آن به گردن غیر بیندازید؛ بنابراین شما مسئول خدمت و یا محصولی هستید که ارائه می دهید.

افرادی که در استراتژی اقیانوس قرمز فعالیت می کنند چه بسیار فرصت های پیش رو خود را چشم می پوشانند و از آن ها فاصله می گیرند؛ زیرا آن ها تنها دو انتخاب دارند یا سفید یا سیاه. اما در اقیانوس آبی قدرت تصمیم گیری ایجاد می کند و به صاحب کسب و کار می گوید که با توجه به استعداد و نوآوری خود محصولی نو تولید و آن را به بازار نویی عرضه کن. در واقع تاکید بر خلق یک بازار جدید است نه ادامه روندی که قبلا خود و دیگر رقبا در آن فعالیت می کردند .

استراتژی اقیانوس آبی
اقیانوس آبی در مقابل اقیانوس قرمز

استراتژی اقیانوس آبی کمک می کند که به استراتزی ها در ابتدا ساختار و سپس قالب دهیم. چراکه این قالب منحصر به فردی است که تنها برای شما ایجاد شده است و رقبایی در آن وجود ندارد. تاکید آن بر خلاقیت است که به بهترین شیوه محصول یا خدمت خود را به بهره برداری برسانیم و در بازار خلق شده در حال حاضر فعالیت کنیم نه بازار گذشته و نه بازار آینده.

در استراتژی اقیانوس قرمز سازمان ها در تلاش هستند که با ارائه خدمتی مشتری را تحریک کنند و حس تحریک پذیری خرید آن ها را افزایش بدهند تا از قبل آن، سازمان به حداکثر سود خود دست یابد. در مقابل استراتزی اقیانوس آبی با تحریک پذیری مشتری کاملا مخالف است زیرا این تحریک پذیری تا یک بازه زمانی مشخصی طرفدار دارد و می تواند مشتریان را جذب کند و پس از آن مشتری از ما دوری می کند و سهم بازار کاهش می یابد؛ اما توجه به ارزش هاست که از مشتری جذب شده یک مشتری وفادار می سازد که این وفاداری وی همیشگی است.

منبع : آکادمی استراتژی


 

فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) و همینطور اسلایدهای کتاب می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir


 

 

ساعات کاری انعطاف‌پذیر، راهی برای افزایش کارآیی

می‌توان ادعا کرد که امروزه بسیاری از مشاغل در کشورهای توسعه‌یافته نسبت به گذشته از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردار بوده و سایر کشورها نیز به سمت ارائه مزایا و منافع بیشتر به کارکنان خود می‌روند، اما دلیل این روند چیست؟ آیا آنچه کارکنان امروزی از مدیران خود انتظار دارند، با بهره‌وری و عملکرد سازمانی منافاتی ندارد؟

تاریخچه

پس از انقلاب صنعتی سرمایه‌داران و کارفرمایان روز به روز قدرت بیشتری پیدا کردند. این موضوع پس از جنگ‌های جهانی بیش از پیش برجسته شده و باعث شد که به مرور شرکت‌ها قوانین و مقررات سختگیرانه‌تری در مورد کارکنان خود اجرا کنند. ساعات کاری طولانی و مرخصی‌های محدود از این موارد بود. مدیران به شدت به دنبال افزایش بهره‌وری بوده و قوانین اداری و بوروکراسی بر زندگی کارکنان این شرکت‌ها سایه انداخته بود، اما با شروع قرن بیست و یکم به مرور شکل زندگی کارکنان تغییر کرد که این امر روی کار آنها نیز تاثیر گذاشت. یکی از مهم‌ترین این تغییرات، افزایش اشتغال زن‌ها بود. به این صورت والدین هر دو شاغل بوده و مشکلات خانوادگی افزایش یافت، اما تلاش‌های فعالان کارگری و درخواست‌های کارکنان باعث شد که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته حتی قوانینی در جهت حمایت از کارکنان و لزوم ارائه ساعات کاری منعطف به آنها وضع شود.
ساعت کاری منعطف یک برنامه کاری متغیر است که در مقابل ساعت کاری سنتی پدید آمد؛ که کارکنان را ملزم به حضور در محل کار از ساعت ۸ صبح تا ۴ بعدازظهر می‌کرد، البته در این بین معمولا یک زمان محوری (معمولا۵۰ درصد از ساعات کاری) تعیین می‌شود که از تمامی کارمندان انتظار می‌رود که در آن ساعات حضور داشته باشند؛ سیاست ساعت کاری منعطف به کارکنان اجازه می‌دهد تصمیم بگیرند که چه زمانی کار کرده و چه زمانی به کار خود خاتمه دهند. این سیاست، مزایای مختلفی برای کارکنان دارد که می‌توان از امکان انطباق با برنامه سیستم حمل‌ونقل عمومی، انطباق با برنامه فرزندان، ترافیک مسیر رفت‌وآمد و… اشاره کرد.
تاریخچه ساعات کاری انعطاف‌پذیر را باید در بریتانیا جست‌وجو کرد. فردی به نام هاله در سال ۱۹۷۱ شرکتی در بریتانیا تاسیس کرده و سیاست ساعت کاری منعطف را برای اولین بار پیاده‌سازی کرد. به همین دلیل است که هنوز هم این سیستم به نام او و شرکت وی شناخته می‌شود. در بهار سال ۲۰۰۳ طبق آمارهای رسمی، ۷/۱۷ درصد از مردان و ۷/۲۶ درصد از کل شاغلان بریتانیا براساس ساعات کاری انعطاف‌پذیر استخدام شده بودند. امروزه، در این کشور ساعات کاری انعطاف‌پذیر در هر دو بخش دولتی و خصوصی مرسوم است. این شیوه کاری، معمولا در پست‌های مدیریتی، پشتیبانی بانکی، سازمان‌های تبلیغاتی و مراکز مشاوره بیشتر دیده می‌شود.

الزامات قانونی؟

در سال ۲۰۰۳، دولت بریتانیا قانونی را تصویب کرد که به موجب آن والدین کودکان کمتر از ۶ سال یا کودکان معلول کمتر از ۱۸ سال می‌توانستند درخواست ساعات کاری انعطاف‌پذیر بدهند. کارفرمایان نیز موظف شدند که تحت شرایط خاصی به این درخواست‌ها پاسخ مناسب دهند. تصویب این قانون را می‌توان نقطه عطفی در مدیریت منابع انسانی دانست. دو سال پس از تصویب این قانون، یعنی در سال ۲۰۰۵، تحقیق انجام شده نشان داد که ۷۱ درصد از زن‌های شاغل و ۶۰ درصد از مردهای شاغل از این حق خود آگاه هستند. طی این دو سال، بیش از ۱۴ درصد از کل کارکنان درخواست تغییر ساعات کاری خود به ساعات کاری انعطاف‌پذیر داده بودند. از آوریل ۲۰۰۷، این قانون به کارکنانی که کفالت بزرگسالان را نیز بر عهده داشتند، بسط یافت.
در نوامبر ۲۰۱۲، اعلام شد که دولت بریتانیا برنامه‌هایی برای بسط این قانون به تمامی کارکنان دارد. این قانون در آوریل سال‌جاری، تصویب شده و از حدود سه ماه پیش، به مرحله اجرا درآمد. وکلا معتقدند این قانون منجر به دردسرهای عمده‌ای برای کارفرمایان می‌شود.
در آمریکا نیز ساعات انعطاف‌پذیر بسیار رایج است. در فلوریدا، کارکنان با ساعات کاری انعطاف‌پذیر مانند سایر کارکنان (کارکنان حقوق‌بگیر) از معافیت‌های بیمه‌ای برخوردار هستند. برخلاف کارکنان حقوق‌بگیر معاف از مالیات، کارفرمایان هنوز هم باید در ازای میزان ساعت کاری افزون بر ۴۰ ساعت در هفته، اضافه‌کاری پرداخت کنند؛ هرچند برخی از مدیران با فرستادن کارکنان خود درست پیش از پر شدن جدول زمانی متداول به مرخصی از این قانون فرار می‌کنند. به علاوه، کارفرمایان معمولا به کارکنانی با ساعت کاری انعطاف‌پذیر که حداقل چند ساعت مشخص کار کنند، نیاز دارند.
در سال‌های اخیر، واژه «ساعات کاری انعطاف‌پذیر» و در پی اصلاح قوانین اضافه‌کاری بسیار بحث‌آفرین بوده است. در آگوست ۲۰۰۴ و در زمان ریاست جمهوری بوش، اعلام شد که کارفرمایان ملزم نیستند که به کارکنان با ساعت کاری انعطاف‌پذیر برای کار کردن بیش از ۴۰ساعت در هفته اضافه کار پرداخت کنند؛ در صورتی که مجموع ساعات کاری دو هفته متوالی آنها ۸۰ ساعت نشود. در این صورت، یک فرد ممکن بود که طی یک هفته، ۷۰ ساعت کار کند، ولی به این دلیل که هفته پس از آن بیش از ۱۰ ساعت کار نکرده، هیچ مقدار اضافه‌کاری دریافت نکند. این موضوع واکنش اتحادیه‌های کارگری را به‌شدت برانگیخت. به‌رغم آنکه در آمریکا نسبت به سایر کشورهای توسعه یافته کارکنان از انعطاف‌پذیری و مزایای کمتری در کار خود برخوردار هستند، اما حرکت‌ها و تلاش‌های صورت‌گرفته شرکت‌ها را به‌تدریج ملزم به ارائه شرایط بهتر به کارکنان و اتخاذ سیاست‌های جدیدی برای بهبود تعادل زندگی-کار آنها کرده است.
در استرالیا نیز زمان کاری انعطاف‌پذیر غالبا به میزان کار انباشته شده‌ای می‌گویند که کارکنان می‌توانند بعدا از آن و در زمان تعطیلات استفاده کنند. (به‌عنوان مثال، یک فرد ممکن است در طول یک ماه، هشت ساعت اضافه کار کرده باشد؛ در آن صورت او استحقاق یک روز مرخصی با حقوق را دارد.) در صورتی که ساعات کاری انباشته شده یکی از کارکنان بیش از اندازه شود، وی موظف است که آن را کاهش دهد و مرخصی اجباری بگیرد.
این طرح به‌صورت رسمی در بخش دولتی فدرال استرالیا به اجرا درآمده و اکثر کارکنان ایالت‌های مختلف آن امکان استفاده از آن را دارند. تغییرات اندکی که در سال ۲۰۰۶ در این قانون صورت گرفت، همچنان پابرجا هستند.
نکته جالب اینجا است که این طرح باعث شد واژه «انعطاف» (flex) وارد فرهنگ و لغات بسیاری از استرالیایی‌ها شود و رقابتی غیرعلنی بر سر اینکه چه کسی می‌تواند بیشترین ساعات انباشته‌شده را داشته باشد، آغاز شد. از این رو، بسیاری از آنها به‌رغم اینکه کار خاصی برای انجام دادن نداشتند، تا دیروقت در محل کار خود باقی می‌ماندند تا «انعطاف» خود را افزایش دهند.

ساعات کاری انعطاف‌پذیر، یک استراتژی برد-برد

مزایای ساعات کاری انعطاف‌پذیر برای افراد شامل تعادل بهتر بین کار و زندگی، رفت‌وآمد کمتر، خستگی و فرسودگی کمتر، روزهای تعطیل بیشتر و نرخ پایین‌تر ابتلا به بیماری است. منافعی که از طریق این طرح به کسب‌وکارها می‌رسد، عبارتند از: نیروی کار با انگیزه، عملیات کارآتر و اثربخش‌تر، کارکنان فرسوده کمتر و در نتیجه کاهش اشتباهات و حوادث نامطلوب کاری را در پی دارد. این سیستم همچنین باعث می‌شود کسب‌وکارها از نیروی کار در زمان‌های اضافه‌کاری منتفع شوند، بدون آنکه مجبور باشند حقوق اضافه‌کاری پرداخت کنند، تسهیلات کمتری مورد نیاز بوده و نرخ بیماری و مرخصی استعلاجی نیز کاهش می‌یابد.
ساعات کاری انعطاف‌پذیر همچنین به کارکنان آزادی بیشتری برای سازماندهی کارهای خود به‌منظور انطباق با نیازهای شخصی می‌دهد. از طرفی، سفر برای آنها به دلیل فراهم شدن امکان آن در خارج از فصول اوج سفر، ارزان‌تر تمام خواهد شد.
در برخی از صنایع و زمینه‌های خاص مانند فناوری اطلاعات، زمان انعطاف‌پذیر موجب می‌شود که کارکنان بتوانند جدول زمانی خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، یک نفر ممکن است تمایل داشته باشد ۴ روز کاری ۱۰ ساعته در هفته داشته باشد و سه روز به استراحت بپردازد یا ۵ روز کاری ۸ ساعته داشته و ۲ روز به استراحت اختصاص دهد. کارکنان می‌توانند در صورتی که مسوولیت‌هایشان پوشش داده شود، ساعات و روزهای تعطیلی خود را تعیین کنند.
سایر کارکنان ممکن است تمایل داشته باشند که کار خود را از صبح زود مثلا ساعت ۵ یا ۶ آغاز کرده و اواسط روز محل کار خود را ترک کنند؛ یا اینکه کار خود را دیرتر شروع کرده و تا دیروقت سر کار بمانند. یکی از مزایای این جدول زمانی، فرار از ترافیک و زمان‌های اوج رفت‌وآمد است. زمان کاری انعطاف‌پذیر همچنین به والدین برای هماهنگی کمک می‌کند. مثلا ممکن است پدر یا مادر از ۱۰ صبح تا ۶ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پیش از مدرسه برعهده داشته باشد و دیگری از ۷صبح تا ۳ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پس از مدرسه بر عهده داشته باشد. این راهکار به والدین کمک بسیاری می‌کند. زمان انعطاف‌پذیر همچنین برای کارکنان که در حال آموختن یا تحصیل رشته‌ای درسی یا مهارتی خاص هستند، مفید است. برای کارفرمایان، ساعات کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند منجر به بهبود جذب و حفظ نیروی کار نیز شود. در سال ۲۰۰۹ و در خلال بحران بزرگ اقتصادی این گزینه در بین مدیران برای کاهش هزینه‌های نیروی انسانی بدون توسل به تعدیل و اخراج محبوبیت ویژه‌ای پیدا کرد. همچنین می‌تواند فعالیت‌های بیشتری را در ساعات معمول کاری پوشش داده و نیاز به اضافه‌کاری را کاهش دهد. ساعات کاری شناور می‌تواند فرصت‌های برابری را برای کارکنانی فراهم کند که نمی‌توانند مانند سایرین در ساعات کاری استاندارد در محل کار خود حاضر شوند.
البته کارکنان شیفت کار و سایر افرادی که باید خدمات خاصی را در ساعت معینی ارائه دهند، معمولا موفق به تغییر ساعات کاری خود نمی‌شوند. این موضوع یکی از مهم‌ترین ایرادات ساعات کاری انعطاف‌پذیر است که برای تمامی مشاغل قابل تعمیم نیست. در حالی که طیف گسترده‌ای از افراد، اعم از کارکنان تبلیغاتی، مشاوره‌ای، روزنامه‌نگاران و… می‌توانند از منافع این طرح برخوردار شوند، اما بسیاری از افراد نیز باید در ساعات خاصی با مشتریان یا ارباب رجوع در ارتباط باشند که سبب محروم شدن آنها از این طرح می‌شود؛ هر چند امروزه، پیشرفت تکنولوژی امکان ارائه بسیاری خدمات را بدون حضور فیزیکی کارکنان فراهم آورده است.
فارغ از جنبه‌های قانونی این مساله امروزه شرکت‌های بیشتری به منظور حفظ نیروی انسانی با ارزش و با استعداد خود اقدام به ارائه ساعات کاری شناور به آنها می‌کنند. از طرفی ظهور تکنولوژی‌های جدید امکان دورکاری و انعطاف بیشتری را در ساعات کاری آنها پدید آورده است. پس نمی‌توان تنها به ساعات کاری انعطاف‌پذیر به‌مثابه یک پیشنهاد نگریست، بلکه امروزه این مزایا لزوم ادامه فعالیت شرکت‌ها است. هر چند هنوز هم بسیاری از مدیران به شیوه سنتی به مسائل نگریسته و در تمامی شغل‌ها حضور کارکنان را موجب افزایش بهره‌وری و خروجی‌های سازمان می‌دانند.

کارکنان چه خواسته‌ای دارند؟

تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان جوان‌تر انتظار انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. امروزه تکنولوژی‌های جدید به کارکنان این امکان را می‌دهد که از هر مکان و در هر زمان به کار خود دسترسی داشته باشند؛ امری که قدمی آنها را به سمت محیط کاری منعطف‌تر پیش می‌برد. کارفرمایان نیز به این نکته پی برده‌اند که برای جذب افراد با استعداد و فارغ‌التحصیلان مجبور به اتخاذ سیاست‌های کاری منعطف‌تر هستند.
از طرفی بیش از هر زمان دیگری اشتغال زن‌ها رواج یافته و امروزه زن و مرد با هم مسوولیت نگهداری از کودکان و سالمندان را برعهده گرفته‌اند که منجر به نیاز و تقاضای بیشتر آنها برای منابع و انعطاف‌پذیری شده است.
این روند محدود به کارکنان جوان و والدین نمی‌شود. هرکدام از گروه‌های سنی کارکنان انتظار تعادل و انعطاف‌پذیری بیشتری بین حرفه خود و علایق و مسوولیت‌های زندگی شخصی دارند. به این دلیل که سنجش عملکرد کارکنان در بسیاری از شغل‌ها براساس ساعات کاری و حضور فیزیکی آنها در محل کار انجام نمی‌شود، کارکنان بیشتری در مورد انعطاف کار خود درخواست می‌کنند.
سایر برنامه‌هایی که کسب‌وکارها می‌توانند به منظور ایجاد تعادل در کار-زندگی کارکنان خود ارائه دهند،  عبارتند از: کار پاره‌وقت، تعطیلات آخر هفته، دورکاری، مراقبت از کودکان، مراقبت از سالمندان، مرخصی‌های با حقوق و بدون حقوق، زمان کاری داوطلبانه، اشتراک شغل، برنامه‌های مساعدت کارکنان، خدمات فرعی ورزشی و برنامه‌های رفاهی/سلامتی و مرخصی خانوادگی با حقوق.

رویکرد جدید مدیران

الزامات قانونی، تکنولوژی، تغییر سبک زندگی و تقاضای کارکنان همه نقشی در افزایش توجه به تعادل کار-زندگی دارند. با وجود آنکه در بسیاری مواقع ممکن است قوانین ایجاب نکنند، اما بسیاری از کارفرمایان استراتژی‌هایی برای ایجاد فرهنگی در پیش می‌گیرند که بر ایجاد تعادل بین نیازها و علایق کارکنان و اهداف و الزامات کسب‌وکار تمرکز می‌کند. امروزه شرکت‌ها به انعطاف‌پذیری کار-زندگی به مثابه یک مزیت رقابتی و فرصت برای جذب، انگیزش و نگهداری کارکنان پربازده خود می‌نگرند.

برداشت شده از دنیای اقتصاد