برداشتی کوتاه از زندگی امام سجاد علیه السلام، خلاصه ای از یک مقاله

امام سجاد علیه السلام، در ۲۵ سال ابتدایی عمر شریفشان، امامت امام علی علیه السلام، امام حسین علیه السلام و امام حسین علیه السلام را درک کردند. در ۲۵ سالگی و پس از واقعه عاشورا، امامت به دست ایشان سپرده شد. جنایات بنی امیه در این دوران از جمله واقعه عاشورا، واقعه حره، تخریب کعبه و… موجب حکومت رعب و وحشت بر قلوب مردم شده بود. در این هنگام، اجتماع شیعیان به سختی پراکنده شده و تضعیف شده بود و امام علیه السلام سعی در تشکیل این اجتماع برای آینده ای پس از خود داشتند.

دوران های زندگی امام سجاد علیه السلام

دوران امامت امام زین العابدین علیه السلام را میتوان به دو قسمت کربلا تا مدینه و پس از آن تقسیم کرد.

از کربلا تا مدینه، دوران اسارت: فصل اسارت، فصلی کوتاه اما پرهیجان و کوبنده است. در این دوران، امام علیه السلام به همراه حضرت زینب سلام الله علیها و دیگر اعضاء خاندان نبوت، ابتدا در مقابل عبیدالله بن زیاد لعنه الله علیه و بعد در بازار کوفه و بعد در مقابل یزید لعنه الله علیه و مسجد شام، به بیان حقایق با بیانی روشن و واضح پرداختند. این به دلیل آنست که لازم است ابتدا با فریادی رسا به همه هشدار داده شده و مردم از خواب بیدار شوند.

پس از اسارت: پس از واقعه عاشورا، مردم در مناطق مختلف از جمله کوفه و مدینه در اعتراض به حکومت فاسق به پا خواستند.  در مدینه و به فرماندهی عبیدالله بن حنظله، مردم بر علیه یزید شوریدند. نتیجه این نهضت، واقعه حرّه بود. در این واقعه تعداد بسیاری از اصحاب رسول الله صلی الله علیه وآله وسلم به شهادت رسیده و فجایع گوناگونی رخ داد. در نتیجه رعب و وحشت فراگیری در مخالفین حکومت به وجود آمد. به علاوه، به حکومت رسیدن عبدالملک بن مروان بن حکم در شام، که فردی مدبر و کاردان بود و به قدرت رسیدن حجاج بن یوسف در عراق که از فرمانبران عبدالملک و فردی بسیار خون ریز بود موجب شد تا فشار زیادی ناشی از فضایی بسته و نظارتی شدید بر امام علیه السلام وارد شود.

در این هنگام، امام علیه السلام با اتخاذ روشی نرم و ملایم، سعی در کاهش این فشار به جهت سهولت در اقدامات اصلی خود از جمله بازخوانی و یادآوری عقاید برای مردم، کادرسازی و پروش نیرو و برملا ساختن انحرافات وارده از سوی علماء درباری که دستان قدرت بنی امیه برای سرکوب فکری مردم بودند، داشتند. امام علیه السلام تقیه می نمودند چرا که هنوز باغستان تشیع، که با باغبانیِ ماهرانه ی اهل بیت آبیاری و تربیت میشد، استحکام کافی را به دست نیاورده بود.

 

اهداف و فعالیت های امام سجاد علیه السلام در دوران امامت

اکنون به بررسی دقیقتر اهداف امام علیه السلام در دوره دوم امامت خویش، میپردازیم:

  1. بازخوانی، یادآوری و انتشار اندیشه صحیح اسلامی که در دوران بنی امیه فراموش شده بود. به دلیل اختناق شدید در آن زمان، امام علیه السلام مفاهیم و عقاید مورد نیاز را در قالب دعا و نیایش برای مردم بازگو می کردند. لازم به ذکر است که در این زمان، یادآوری کافی بود و آموزش نیازی نبود، چرا که دستگاه حکومت با آشکارا با اندیشه توحید و نبودت مخالف نبود و بر منبرها اینها تشریح میشد. برای ایجاد یک جامعه ی اسلامی، زمینه ی فکری و ذهنی از همه چیز لازمتر و مهمتر است و و با توجه به شرایط آن روز در عالم اسلام، کاری طولانی و بسیار بلندمدت بود. علاوه بر این، امام علیه السلام با رسوا کردن جاعلین حدیث همچون محمد زهری، سعی درجلوگیری از انحراف مسلمانان به وسیله احادیث جعلی باب میل حکام داشتند.
  1. آشنا نمودن مردم با حقانیت امامت که حرکتی سیاسی بر علیه نظام حاکم است. امام علیه السلام با بیان اینکه امامت جامعه اسلامی که همراه با حکومت است باید از جانب خداوند تعیین شود، سعی در اثبات حق امامت داشتند.
  2. به وجود آوردن تشکیلاتی که اولا پشتوانه فکری گشترش اندیشه درست باشند و بعد همراهان و یاوران امام علیه السلام در اجرای قوانین باشند. امام علیه السلام با بیان نکات خود برای اطرافیان و دوستانشان، آنها را از ارتباط با دشمن نهی کرده و با رساله حقوق خود، سعی در به وجود آوردن جمعی شیعی بر حول قوانین الهی نمودند. به طوریکه امام، خیلی آرام و بدون اینکه نامی از حکومت و مبارزه و نظام آینده بیاورد، در این نامه، مبانی مناسبات نظام آینده را ذکر کرده اند.

 

درگیری با نظام حاکم

البته لازم به ذکر است که هرچند امام علیه السلام روشی نرم را اتخاذ نموده بودند، اما چند بار با پاسخ هایی کوبنده به عبدالملک و یا حمایت از شاعران طرفدار اهل بیت علیهم السلام و یا برخورد تند و صریح با علماء درباری، مستقیما به دستگاه تعرض نموند. نتیجه این تعرضات، به زنجیر کشیدن یکبار حضرت علیه السلام و انتقال ایشان از مدینه به شام و در نهایت به شهادت رساندن ایشان توسط زهر و به دستور ولید بن عبدالملک، پس از ۳۴ سال مجاهدت به عنوان امام، شد.

 

نوشته فوق، برداشتی کوتاه از مقاله زندگانی امام سجاد علیه السلام، نوشته امام خامنه ای بود. این مقاله در سال ۱۳۶۱ در ماهنامه‌ی پاسدار اسلام و با عتوان «پژوهشی در زندگانی امام سجاد» منتشر شد و در اسفند ۶۱ نیز به صورت جزوه‌ای با همین عنوان، از طریق دفتر حزب جمهوری اسلامی منتشر و توزیع گردید.

“قوی سیاه”؛ کتابی از جنس شک و ریسک + دانلود

“پیش از کشف استرالیا، مردم بی چون و چرا باور داشتند هر قویی سفید است، چون تجربیات ایشان پیوسته این باور را تایید می کرد. اهمیت داستان قوی سیاه در این است که شکنندگی دانش ما را نمایان می‌کند و نشان می‌دهد آموختن ما از تجربیات و مشاهدات با چه محدودیت‌های شدیدی رو به روست. تنها یک مشاهده کافی است تا گزاره ای کلی که دستاورد هزاران سال تماشای میلیون ها قوی سفید است، بی اعتبار شود – تنها با دیدن یک قوی سیاه.”

کتاب قوی سیاه

نسیم نکلاس طالب،اقتصاددانی‌ست که وقتی چند سال قبل گفت اقتصاد جهان به سمت فاجعه پیش می‌رود، مورد تمسخر واقع شد، اما اینک معامله‌گران بازار سهام، اقتصاددانان، حتی‌سازمان فضایی ناسا، برای شنیدن صحبت‌های او هیاهو می‌کنند. این پژوهشگر و نویسنده‌ی لبنانی – آمریکایی، متولد ۱۹۶۰ در لبنان است. در سرتاسر کتاب مهارت حیرت انگیز طالب در نویسندگی و افکار تازه و نگاه ریزبینانه او به حقایق، الگوها و وقایع دنیا نمایان است. کتاب قوی سیاه، کتابی است که طالب اندیشه‌های خود در مورد ریسک و عدم قطعیت را در آن به رشته تحریر در آورده است.
در نگاه اول در میابیم که از مطالب کتاب، در آزمون دکتری سوالی نخواهد آمد. مطمئنا در امتحانات دانشگاه نیز استادی از آن‌ها سوالی مطرح نخواهد کرد. از سوی دیگر نه آموزش تحلیل تکنیکال است و نه در بردارنده سیگنال‌های خرید سهام. طالب حتی به پیشبینی شرایط اقتصادی آینده هم نپرداخته است. با خواندن آن هیچ فرمولی برای پیشبینی وضعیت آینده شرکت‌ها با توجه به نسبت‌های مالی پیدا نمی‌کنیم. اما بزرگان و دانشمندان بسیاری خواندن آن را به دیگران(و خصوصا مدیران) پیشنهاد کرده اند.
در حقیقت کتاب قوی سیاه نه کتابی آموزشی است و نه درسی، بلکه بیشتر شباهت به کتابهای اندیشه دارد، اندیشه ای بر اساس احتمالات گوناگون و چگونگی تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت. اندیشه ای مبتنی بر رها کردن تفکر از پیش‌فرض‌های تاریخی و اندیشیدن در حال.
“اتفاق بزرگ، به این دلیل رخ می‌دهد که کسی برای آن آماده نیست. به این دلیل که تمامی افراد با در نظر گرفتن پیشفرض‌های تاریخی، در پیش‌بینی آینده اشتباه عمل کرده اند.”
بیایید به این فکر کنیم که آیا اگر صد سال قبل زندگی می‌کردیم، آیا می توانستیم ظهور و سقوط هیتلر را پیش بینی کنیم؟ فروپاشی شوروی را چطور؟ داعش را؟ سیل مهاجرت به اروپا را؟ گسترش اینترنت را؟ و یا فروپاشی بازار(بحران اقتصادی ۲۰۰۸) و برگشت نامنتظره آن را؟ مدهای زودگذر، ایدز، مکاتب فکری مختلف، مکاتب هنری مختلف همه و همه از دینامیک قوی سیاه پیروی می کنند.
قوی سیاه، از آن دست کتب کمیابی است که گاها از قلم نویسندگان بزرگ بیرون آمده و موجی ایجاد می‌کند، از آن دست کتاب‌های جامعی که نه تنها برای دانشجویان رشته‌های اقتصاد و مدیریت مالی، بلکه برای هر شخص دیگری از هر رشته‌ای و در هر شغلی و مقامی بسیار مفید است.

شما میتوانید نسخه اصلی کتاب را از از اینجا دریافت کنید:

“تقدم فرد بر هدف” راهکاری جدید برای مدیریت + دانلود مقاله

سازمان‌های امروزی، موتور محرک اقتصاد‌ کشورها بوده و بخش اعظم زندگی انسان‌ها را در بر می‌گیرند. به سبب این، پیتر دراکر، بزرگترین نظریه‌پرداز علم مدیریت، عقیده دارد که امروزه یادگیری مدیریت و کارکرد‌های یک سازمان برای افراد یک اجتماع به اندازه یادگیری روش‌های کشاورزی برای انسان‌های نخستین، ضروری و با اهمیت است.  در میان سازمان‌ها، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای کوچک و نوپا در کشور‌های پیش‌رفته و در حال پیش‌رفت، سهم بسیار زیادی از رشد اقتصادی و بازار کار را به خود اختصاص می‌دهند. پایداری و انعطاف این سازمان‌های فناوری بنیان به آن‌ها کمک می‌کند تا حتی در شرایط رکود اقتصادی نیز به کمک وضعیت اقتصادی شتافته و ایجاد شغل کنند. (Jackson & Wiens, 2015)

 

نمودار ۱ – ارتباط اشتغال‌زایی با قدمت شرکت‌ها، شرکت‌های نوپا به اشتغال‌زایی و به طبع آن رشد اقتصاد کمک بیشتری می‌کنند.

entrepreneurship policy digest september 2014

منبع : Ewing Marion Kauffman Foundation analysis of data from the U.S. Census Bureau Business Dynamics Statistics. Previously published in the Kauffman Foundation Entrepreneurship Policy Digest, September 25, 2014, available at http://ow.ly/Ocbls

اگر بخواهیم مسیر شکل‌گیری و رشد اینگونه سازمان‌ها را بررسی کینم؛ با دو نوع چالش متفاوت مواجه می‌شویم، چالش‌های خارجی و چالش‌های داخلی. چالش‌های خارجی تحت تاثیر محیط بیرونی شرکت شکل گرفته و به عوامل کلان سیاسی و اقتصادی گره خورده‌اند. هموار کردن این چالش‌ها بیشتر بر عهده‌ی دولت‌ها و سیاست‌گزاران است. اما چالش‌های داخلی بیشتر به عوامل داخل سازمان و کارکنان مربوط شده و موسسین و مدیران یک شرکت می‌توانند اکثر آن‌ها را کنترل کنند. بنابراین لازم است تا علاوه بر توجه و مساعد‌سازی شرایط از سمت دولت‌ها، اندیشمندان مدیریت نیز توجه ویژه‌ای را برای شناسایی ویژگی‌ها و مشخصات این سازمان‌ها و شیوه‌های مناسب مدیریت آن‌ها مبذول دارند. همانطور که این سازمان‌ها و عملکرد آن‌ها با سازمان‌های بزرگ‌تر و سنتی‌تر متفاوت است، پس مطمئنا شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت نیز در این گونه از گروه‌ها با شیوه‌های مرسوم تفاوت‌هایی خواهد داشت.

انقلاب اطلاعات و تاثیر آن بر کسب‌و‌کار‌ها

رشد و گسترش روز افزون فناوری‌های نوین، تغییرات شگرفی را در ‌محیط اطراف ما به وجود آورده است. علاوه بر دنیای فیزیکی، مشاغل و فرآیندهای زندگی انسان هم تغییرات زیادی کرده است. امروزه، سازمان‌ها به عنوان قلب تپنده‌ی اجتماع و یکی از مهم‌ترین اجزای نرم‌افزاری زندگی انسان، به سبب انقلاب اطلاعات[۱] دگرگون شده و این تحولات هر روز بیشتر می‌شود. (Daft, 2013)از میان تمام میوه‌ها و محصولات انقلاب اطلاعات، اینترنت و تجارت الکترونیک بیشترین تاثیر را بر زندگی انسان گذاشته است. در واقع، پدیده های اینترنت و تجارت الکترونیک، فاصله‌ی جغرافیایی ذهنی انسان‌ها را بسیار کم کرده و تاثیر بعد مکان را در معادلات تجاری به صفر نزدیک کرده اند. )دراکر, ۲۰۰۰( از جمله دیگر این تغییرات می توان به افزایش سرعت و سهولت و همچنین ارزانی‌تر شدن امور و فرآیند‌ها اشاره کرد. کنترل افراد و ایجاد هماهنگی در سازمان‌های امروزی به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای بسیار راحت‌تر شده است. در نتیجه، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای امروزی بر خلاف کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی قرن‌های گذشته، بسیار منعطف‌تر و پر‌بازده‌تر اند. یکی از پربازده‌ترین الگوهای این کسب‌و‌کار‌های نوین، استارت‌آپ[۲]‌ها می‌باشند.

استارت‌آپ چیست و چه تفاوتی با کسب‌و‌کار‌های سنتی دارد؟

در ابتدا بهتر است تا برای روشن‌تر شدن موضوع، به تبیین مفهوم استارآپ بپردازیم. واژه استارت‌آپ برای اولین بار در سال ۱۹۶۰ و در نیویورک تایمز استفاده شد. بر اساس تعریف فرهنگ لغت ماریام وبستر[۳]، استار‌آپ به معنی عمل یا مجموعه‌ای از کارها به منظور تشکیل یک حرکت جدید و یک شرکت یا کسب‌و‌کار نوپا می باشد. اندیشمندان دنیای کسب‌و‌کار، با توجه به زاویه دید خود، تعاریف متعددی را از مفهوم استارت‌آپ ارائه کرده‌اند. استارت‌آپ، سازمانی بر پایه‌ی انسان‌هاست، جهت ارایه‌ی خدمات یا محصولی نو و در شرایط عدم قطعیت بسیار طراحی شده است (Ries, 2011). می‌توان استارت‌آپ را فعالیتی کارافرینانه(اعم از کسب‌و‌کاری کوچک یا حتی سازمانی عظیم) در نظر گرفت، که با ارائه خدمات و محصولاتی نوآورانه در زمینه فناوری‌های روز برای جامعه‌ای مشخص از مشتریان و پذیرش خطر بسیار بالا، رشد و سود‌آوری بسیار سریعی را برای موسسان به ارمغان می‌آورد. (Lueg, Malinauskaite, & Marinova, 2014)در واقع استارت‌آپ، کسب‌و‌کاری است پر‌هیجان همراه با بلند‌پروازی‌های جهانی، فناوری‌های روز، نوآوری‌های فراوان و مرزهایی بی‌کران. (Norris, 2014)

با توجه به مطالب بیان شده، چند تفاوت عمده استار‌آپ‌ها با کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی آشکار می‌شود.

الف – استارت‌آپ‌ها همواره مشوق نوآوری‌اند و همواره پذیرای تغییرات مثبت‌اند. انعطاف آن‌ها در برابر تغییرات با کسب‌و‌کار‌های سنتی قابل مقایسه نیست. از آنجایی که گروه‌های استارت‌آپی بیشتر در زمینه‌های بازرگانی و یا خدماتی فعالیت می‌کنند و کمتر به سمت تولیدات سوق دارند، برای تغییرات کلی(حتی تغییر در زمینه فعالیت) هزینه‌ی چندانی، چه از نظر مالی و چه از نظر زمانی، نخواهند پرداخت. در نتیجه به راحتی به سمت تغییر گام بر می‌دارند.

ب – شرکت‌های استارت‌آپی در مقایسه با شرکت‌های سنتی، با سرعت بسیار بیشتری شکل گرفته و رشد می‌کنند. به گونه‌ای که برای ساخت یک استارت‌آپ سودآور، تنها به هفت روز زمان نیاز است. (Norris, 2014)

ج –  استارت‌آپ‌ها رابطه‌ای تنگاتنگ با فناوری‌های روز داشته و همگام با آن‌ها حرکت می‌کنند.

د – شرکت‌های استارت‌آپی، زمینه فعالیت خود را به منطقه خود محدود نکرده و همواره چشم‌اندازی فرامنطقه‌ای و گاه جهانی دارند.

هـ – استارت‌آپ‌ها به نسبت کسب‌و‌کار‌های با خطرپذیری بیشتری همراه‌اند. سرمایه‌گذاری در یک کسب‌و‌کار سنتی برای افراد کمتر خطرپذیر مناسب‌تر بوده و احتمال سوددهی آن‌ها بیشتر است.

نمودار ۲مقایسه سوددهی استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای معمولی

منبع: اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴، ص۹

بررسی دلایل ناکامی استارت‌آپ‌ها

(دلایل فروپاشی گروه‌های استارت‌آپی، به جز دلایل مالی و اشتباهات اخلاقی افراد)

برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ از مدیران و کارکنان استارت‌آپ‌های شکست خورده پرسیده شد کهاگر برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ، دلایل مالی و همینطور مشکلات فردی-اخلاقی افراد را در نظر نگیریم، چه دلایلی می‌توان نام برد؟

طبق مصاحبه های انجام شده، مدیران استارت‌آپ‌ها عقیده دارند که مواردی مانند کمبود نیروی کارآمد در بخش مورد نیاز گروه، اشتباه در پیاده سازی ایده تویط کارکنان و اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار به عنوان دلایل اصلی و تغییر بازار‌ها و به میدان آمدن ایده‌های جدید‌تر پس از گذشت چند ماه و همینطور ناتوانی مدیر در ایجاد تعادل میان کار و خانواده و به طبع آن نداشتن زمان کافی برای کنترل کارکنان و رسیدگی به تمامی مشکلات شرکت به عنوان دلایل فرعی بر سر راه موفقیت گروه بوده است.

از سوی دیگر، کارکنان استارت‌آپ‌های ناموفق، دلایلی همچون اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از همان ابتدا و همینطور خارج شدن رهبر گروه و یا برخی از اعضای کلیدی و اشتغال آن‌ها به مشاغل جدید را به عنوان دلایل اصلی مطرح می‌کنند. در کنار این اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان و تغییر بازار و به میدان آمدن گروه‌هایی با ایده‌های موثرتر را به عنوان دلایل فرعی عدم موفقیت عنوان می‌کنند.

جدول ۱ دلایل عدم‌موفقیت استارت‌آپ‌ها از نگاه کارکنان و مدیران آن‌ها

از دید مدیران از دید کارکنان
کمبود افراد کارآمد اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار
اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان خارج شدن افراد کلیدی از گروه
ضعف ایده از ابتدای کار اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان
به میدان آمدن رقبا با ایده‌های بهتر تغییر بازار و به میدان آمدن رقبا با ایده و نیروی بیشتر
فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور تاکید مدیر یا سرمایه‌گذاران بر نظر خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر در جهت کمک به شرکت

بررسی دقیق‌تر مشکلات بیان شده

برای بررسی دقیق‌تر موارد مطرح شده، مشکلات مطرح شده را می‌توان به دو گروه عمده تقسیم کرد:

الف- مشکلات ناشی از سرمایه انسانی شرکت: با توجه به جدول فوق، در میابیم که در میان مشکلاتی که مدیران شرکت مطرح می‌کنند، مشکلات مربوط به سرمایه‌های انسانی شرکت پررنگ‌تر است. چالش‌هایی همچون کمبود افراد کارآمد، اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان، خارج شدن افراد کلیدی گروه پس از مدتی و فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور، را می‌توان زیر مجموعه مشکلات مربوط به سرمایه انسانی شرکت در نظر گرفت.

ب- مشکلات ناشی از بازاریابی و ضعف ایده: بخش دیگر چالش‌های بیان شده بیشتر مرتبط با ایده و نوع فعالیت شرکت می‌باشند. به اعتقاد بسیاری از صاحب‌نظران حوزه کسب‌و‌کار، ایده و زمینه‌های فعالیت، عامل اصلی تمایز استارت‌آپ‌ها از دیگراند. معمولا ایده‌ها با بررسی خلا‌های بازار شکل‌گرفته و با توجه به ویژگی‌های مشتریان تکمیل می‌شوند. اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار، به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر، تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان را می‌توان از مشکلات مربوط به ضعف ایده‌ها و بازاریابی عنوان کرد. اکنون برای یافتن جایگاه هر کدام از این موارد، از چند بعد مختلف نگاهی دقیق‌تر به اجزای یک استارت‌آپ می‌اندازیم.

بررسی اجزای سازنده یک گروه استارت‌آپ

یک گروه استارت‌آپی پیش از هر چیز، یک سازمان بوده و برای بررسی اجزای سازنده آن بهتر است ابتدا نگاهی به مفهوم سازمان بیاندازیم. سازمان پدیده‌ای اجتماعی است که مرزهای نسبتاً مشخصی دارد و با اجزایی هماهنگ ، به طور آگاهانه و مستمر در جهت تحقق اهداف خاص خود فعالیت می کند. (Robbins & Coulter, 2016) موجودیت اجتماعی سازمان به خاطر وجود انسان که ماهیت اجتماعی داشته ، با افراد و گروه های دیگر تعامل دارد. سازمان را می‌توان نهادی اجتماعی در نظر گرفت، که دارای ساختاری آگاهانه و مرزهایی شناخته شده است و با انجام فعالیت‌هایی مشخص به سمت اهداف خاص خود پیش می‌رود. (Daft, 2013)اما به طور ساده‌تر، سازمان مجموعه‌ای از منابع(افراد و تجهیزات) است، که برای رسیدن به هدفی خاص فعالیت می‌کنند.

با توجه به تعاریف فوق، سازمان را می‌توان متشکل از عناصر زیر دانست:

الف – اهدافی که سازمان به دنبال دستیابی به آن‌هاست.

ب – فعالیت‌ها و فرآیند‌هایی که افراد برای رسیدن به اهداف انجام می‌دهند.

ج – تجهیزات و امکانات و منابعی‌ که در راه رسیدن به هدف، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

د – مرز سازمان که با توجه به فرآیند‌ها و اعضای سازمان مشخص می‌شود.

هـ – افراد و گروه‌های انسانی که برای ایفای نقش خود و تحقق اهداف سازمان با یکدیگر رابطه دارند.

یک استارت‌آپ نیز از این قاعده مستثنا نبوده و استارت‌آپ‌ها نیز از عناصر نام‌برده تشکیل شده اند. البته می‌توان گفت از آنجایی که استارت‌آپ‌ها تا حدودی با شرکت‌های معمولی متفاوت اند، اجزای آنان نیز در بخش‌هایی با سازمان‌های معمولی تفاوت دارند. برای مثال، استارت‌آپ‌ها به مانند به عنوان یکی از انواع سازمان‌های نوین، از ساختار سازمانی شبکه‌ای و بدون مرز بهره می‌برند. ساختار شبکه‌ای، از ساختار‌های نوین طراحی سازمان می‌باشد که در سازمان‌های برون سپار، معنا پیدا می‌کند. در واقع یک ساختار شبکه‌ای شامل چندین سازمان گوناگون است که برای تولید محصولی خاص، توسط یک هسته(سازمان مرکزی یا اصلی) هماهنگ شده و همکاری می‌کنند. (Griffin, 2014) در این ساختار، اساساً مرز سازمان بسیار کم‌رنگ است.

وظایف و مراحل مدیریت سازمان

لوتر گیولیک، از جمله نظریه‌پردازان اولیه‌ی مدیریت، در سال ۱۹۳۷ با استفاده از نظریه هنری فایول، برای مدیران، ۷ وظیفه مشخص را عنوان کرد. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه‌ریزی وظایفی بودند که او برای مدیران در نظر گرفته بود. در زمان حال، بسیاری از اندیشمندان حوزه مدیریت و سازمان، ۴ وظیفه‌ی برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را از وظایف اصلی مدیران می‌دانند. در واقع آن‌ها کارگزینی را زیر مجموعه‌ای از سازماندهی قلمداد کرده و از ترکیب هدایت و هماهنگی، رهبری را صورت داده‌اند. به عقیده‌ی صاحب‌نطران مدیریت، در به انجام رساندن این وظایف از نظر زمانی اولویت‌هایی وجود دارد. اولین وظیفه مدیریت را برنامه‌ریزی دانسته و بیان می‌کنند که وظایف دیگر از جمله سازمان‌دهی(و کارگزینی)، هایت و رهبری و کنترل تماما باید بر اساس برنامه‌ها و اهداف تعیین شده مشخص شده باشند. عقیده‌ی غالب این نظریه‌پردازان بر این استور است که پس از مشخص نمودن برنامه‌ها و اهداف، مدیر باید به چینش ساختار‌های سازمانی پرداخته و مشاغل مختلف در سازمان را تعیین کند. در مرحله بعدی نیاز است تا متناسب با مشاغل تعریف شده، افرادی را یافته و به کار گیری کند. در نهایت نیز با هدایت ، کنترل و گزارش‌گیری مستمر، از حرکت کردن این افراد در نقشه از پیش تعیین شده اطمینان حاصل کند. در این سازمان‌ها، تمام موارد بر ایده‌های گروه مدیریتی استوار است و جذب نیرو‌ها

نمودار ۳ مراحل رهبری یک سازمان در نگاه معمول

نمودار شیوه ی معمول مدیریت

نیز بر اساس همین برنامه‌ها، ایده‌ها و اهداف می‌باشد. در این سبک، مدیر به دنبال افرادی می‌گردد که بتوانند دستورات و برنامه‌های او را به درستی اجرا کرده و به خوبی نقش از پیش تعریف شده را ایفا کنند.

مراحل مدیریت در استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های نوین

دنیای امروز، دنیای تغییر و تحول است. همانطور که پیش‌تر گفته شد، تنوع مصرف(ناشی از افزایش رفاه عمومی) و پیش‌‌رفت روز افزون فناوری‌های نوین سبب شده است تا بازار‌های مرتبط با این فناوری‌ها به سرعت شکل گرفته، بسیار پربازده شده و گاهی به سرعت نابود شوند. ایده‌های پرسود پس از مدتی راکد شده و بسیاری از استارت‌آپ‌ها مجبور به تغییر زمینه فعالیت خود می‌شوند. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها معمولا در مرز فناوری‌ها و دانش روز حرکت می‌کنند، نیاز دارند تا برای بروز ماندن و رقابت با رقبا، به طور مرتب ابزار‌ها، روش‌ها و امکانات خود را بروز کنند. ارزان بودن امکانات و ابزار‌های مورد نیاز اکثر استارت‌آپ‌ها در مقایسه با گونه‌های دیگر کسب‌و‌کار، برای آن‌ها امکان این بروز‌رسانی‌ها را به سادگی فراهم می‌کند. در دنیای فناوری و استارت‌آپ، با پیش‌رفت و تغییر سریع ابزار‌ها، بازار‌ها نیز با سرعت زیادی تغییر می‌کنند. گاهی زیاد نیاز است تا یک مجموعه، زمینه فعالیت خود را نیز به کلی تغییر دهد تا بتواند در بازار‌های جدید وارد شده و درآمد‌زایی کند. (کانتر, ۲۰۰۱) در دنیای امروزی گاه نیاز است تا مدیران، بارها اهداف مجموعه خود را بازبینی و اصلاح کرده و در برخی از برنامه‌های خود تغییر ایجاد کنند.  (Robbins & Coulter, 2016)این تغییرات، مطمئناً در برنامه‌ریزی‌های سازمان‌ها چالش‌های جدی را به وجود آورده و تعیین هدف را برای مدیران سازمان‌ها بسیار سخت می‌کنند.

فرض کنیم که سازمانی که در زمینه انتشار فیلم‌های ویدئویی بر لوح‌های فشرده در منطقه خود فعالیت می‌کند، در نیتجه گسترش اینترنت و ابزارهای نوین، و در رقابت با سایت‌های فروش و مشاهده آنلاین ویدئو(که شاید حتی در هزاران کیلومتر دورتر مستقر اند) بازار خود را از دست بدهد. حال مدیران این مجموعه مجبور اند تا برای همگام شدن با نیاز‌های مشتریان، به سمت سایت‌های آنلاین روی آورده و فروش لوح‌های فشرده و دیگر محصولات فیزیکی خود را متوقف کنند. در این مرحله نیاز به حذف بخش‌های پخش و فروش محصولات فیزیکی و اضافه کردن بخش‌های فنی، بازاریابی و فروش مجازی و دیگر موارد مشابه می‌باشند. اکنون، شرکت باید بخش اعظم کارکنان خود را تعدیل کرده و پس از آن برای برنامه‌ریزی، تعیین ساختار و معاونت‌های جدید اقدام کرده و بعد از تعیین دقیق مشاغل، دست به استخدام افراد بزنند. این مسئله را در نظر بگیرید که احتمالا، در سالهای آتی، با ورود فناوری‌ها و ابزار‌های جدید به بازار، این شرکت مجدا نیاز به تغییرات عمده در کادر و ساختار‌های خود دارد.

موارد گفته شده تنها گوشه‌ای از چالش‌های سازمان‌های امروزی در مقابل تغییرات روز افزون دنیا می‌باشد. با توجه به این موارد می‌توان اظهار داشت که سازمان‌های امروزی بالاخص سازمان‌ها و گروه‌های مبتنی بر فناوری و استارت‌آپ‌ها، در جوی بسیار متلاطم به سر می‌برند. به صورتی که، در برخی از موارد امکان دارد که اهداف و چشم‌انداز آن‌ها نیز در اثر تغییرات گسترده، تغییر کند. حال این پرسش به ذهن می‌رسد که اگر ایده‌های اصلی و اهداف سازمان ناپایدار باشند و علاوه بر آن تغییر دادن آن‌ها نیز چندان پر هزینه نبوده و گاهی لازم باشد، پس آیا شایسته است که تمام گروه را بر پایه‌ی آن‌ها استوار کنیم؟ آیا می‌توان برای گریز از این تغییرات عمده راه‌حل مناسب‌تری پیشنهاد کرد؟

نمودار ۴ الگوی پیشنهادی مطالعات از خوب به عالی برای مدیریت سازمانشیوه ی پیشنهادی تقدم فرد بر هدف

تیم تحقیقاتی از خوب به عالی[۴] با بررسی تعداد زیادی از شرکت‌های متفاوت، به این نتیجه رسیدند که شرکت‌های متعالی در مقابل شرکت‌هایی که رشد متوسطی را سپری می‌کنند، از سبک متفاوتی در مدیریت سازمانشان استفاده می‌کنند. این گروه که یافته‌های خود را در سال۲۰۰۱ در کتاب از خوب به عالی منتشر کرده اند؛ بیان می‌کنند که رهبران شرکت‌های عالی در مرحله اول و پیش از انتخاب اهداف و برنامه‌ریزی دقیق، افراد اصلی خود را جذب می‌کنند. این به این معنی است که آن‌ها ابتدا گروه قدرمند مدیریتی خود را شکل داده و سپس با کمک آن‌ها به هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی سازمان می پردازند. (کالینز, ۲۰۰۱) استیو جابز در این باره می‌گوید: ما افراد با استعداد را استخدام نمی‌کنیم که به آن‌ها بگوییم چه کنند، ما افراد باهوشی را استخدام می‌کنیم که آن‌ها به ما بگویند چه باید انجام دهیم.

همانطور که گفته شد، در این شیوه، کارآفرینان، پیش از ورود به دنیای تجارت، همکاران و موسسان خود را یافته و تیم مورد نظر خود را شکل می‌دهند. در این شیوه، خرد جمعی جایگزین تفکر فردی شده و اگر کارآفرین بتواند به عنوان رهبر گروه، انسجام و همدلی کافی را در گروه به جریان در آورد؛ گروه مورد نظر می‌تواند به سادگی و با انعطاف مناسب به تغییرات محیط واکنش داده و در بازار‌های جدید به خوبی ایفای نقش کند. البته باید در نظر داشت که انتخاب افراد برای این هسته اولیه مهم‌ترین وظیفه کارآفرینان بوده و باید به موارد زیادی در این زمینه توجه کنند.

استخدام اعضای گروه

یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند. علاوه بر این افراد استخدام شده در هسته اصلی باید دارای ویژگی‌های خاصی باشند. داشتن روحیه همکاری بالا و توانایی تعامل با دیگر اعضا از ویژگی‌‌های مورد نیاز افراد مورد نیاز در هسته اصلی می‌باشد. علاوه‌ بر این و در یک نگاه کلی، هر یک از این اعضای اصلی باید دارای سه ویژگی دیگر  نیز باشند. خلاق باشند تا بتوانند ایده‌ها و بازار‌های جدیدی بسازند و در حل مسائل توانایی داشته باشند، دارای شور و اشتیاق لازم برای شروع و مقابله به سختی‌های پیشرو باشند و علاوه بر این موارد آشنایی کافی با فناوری‌های روز داشته باشند تا بتوانند تغییرات محیط را به خوبی فهمیده و آن‌ها را به محصولات خود وارد کنند. (اولت, ۲۰۱۴)  رهبر گروه، در امر استخدام باید در نظر داشته باشد که صرف کردن هزینه برای افراد توانا‌تر در این مرحله، به بازدهی چند برابری گروه در مراحل بعدی منجر می‌شود. معمولا افراد عالی در سال اول حضور خود، نه تنها هزینه‌های خود را جبران می‌کنند، بلکه بیش از چند برابر آن به سودآوری شرکت کمک می‌کنند. (Hardy, 2015) از دیگر ویژگی‌های مورد نیاز افراد گروه‌های استارت‌آپی می‌توان به بلند‌پرواز بودن، توانایی برقراری رابطه دوستانه، قدرت تصور بالا، آرمان‌گرایی و فرصت‌طلبی اشاره کرد. (Graham, 2010)

آیا روش تقدم انتخاب فرد بر هدف کارآمد است؟

اکنون به بررسی کارآمدی این روش در مواجهه با چالش‌های پیش‌روی موفقیت یک استارت‌آپ می‌پردازیم:

الف- چالش‌های مربوط به سرمایه انسانی شرکت:

  • اشتباه در اجرای ایده توسط کارکنان و همچنین ناتوانی رهبر در انتقال صحیح تفکرات خود به آنان: اینگونه مشکلات هنگامی پدید می‌آید که رهبر نمی‌تواند ذهنیت خود را به درستی به کارکنان انتقال دهد و یا هنگامی که افراد سازمان با این ایده به کلی مخالف باشند. اگر رهبر و کارکنان به همراه یکدیگر دست به انتخاب اهداف زده و محوریت سازمان، کارکنانش باشند، اینگونه مشکلات به وجود نخواهد آمد.
  • خارج شدن رهبر یا دیگر افراد کلیدی گروه: همانطور که گفته شد، در روش تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر فعلی گروه، بیشتر نقش هماهنگ کننده دارد. همانطور که گفته شد افراد انتخاب شده در مرحله اول باید دارای ویژگی‌های خاصی از جمله خلاقیت، جسارت و شجاعت و همچنین تعامل صحیح با افراد دیگر باشند. با این وجود، با رفتن رهبر فعلی و یا چندی از افراد اصلی، هنوز فرد ذی‌صلاحی جهت اداره صحیح امور در شرکت وجود خواهد داشت.
  • کمیاب بودن نیروی کارآمد برای مقاصد مورد نظر مدیر: در بسیاری از گروه‌های کاری، پس از تعریف و تعیین شغل، مدیران شروع به جستجوی افرادی دقیقا مطابق با ویژگی‌های شغل یاد شده می‌کنند. در این حالت، آن‌ها نه تنها به دنبال افراد صاحب‌نظر در حوزه مورد نظر نیستند، بلکه فقط افرادی را می‌خواهند که بتوانند روش‌های از پیش تعیین شده را به خوبی اجرا کنند و در زمینه ساخته شده توسط مدیران به خوبی ایفای نقش کنند. از سوی دیگر داشتن معیار‌های فراوان و مشخص برای انتخاب افراد، گزینه‌های انتخاب ما را بسیار و یا گاهی نایاب می‌کند.

اما در روش از خوب به عالی، پیش از هر کار(حتی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی)، رهبر گروه شروع به استخدام قدرتمند‌ترین افراد ممکن می‌کند. این افراد تماما صاحب‌نظران حوزه تخصصی خود می‌باشند. به این سبب در بسیاری از موارد ، رهبر گروه تعریف و تعیین شغل را به خود افراد واگذار کرده و آن‌ها با داشتن بینش عمیق‌تر در این زمینه و استفاده از خلاقیت و تجربه‌های قبلی خود، فرآیند‌های مورد نیاز را مشخص می‌کنند.

  • فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور: هنگامی که مدیران دست به استخدام افرادی می‌زنند که کاملا در عمل وابسته به نظرات مدیران و دستورات آن‌ها باشند؛ گروه‌هایی پدید می‌آید که بیش از اندازه به راهنمایی‌های رهبر خود وابسته‌اند. در این شرایط، رهبری توانایی رسیدگی تک‌تک امور را نداشته و پس از چندی سررشته برنامه‌ها از دست او خارج می‌شود. حال اگر طبق شیوه‌ی از خوب به عالی، گروه وابسته به گروه بوده و هر شخص وابسته به خودش باشد، علاوه بر کم شدن فشار‌های اضافی از دوش مدیر، تصمیم‌گیری‌ها به مرجع تصمیم‌گیری نزدیک‌تر شده و تصمیمات بهتری اتخاذ خواهد شد. به سبب این، کارکنان که خود را کاملا تحت مسئولیت تصمیم خویش می‌بینند، تلاش بیش‌تری در راستای تحقق آن‌ها می‌گیرند.

ب- چالش‌های مربوط به اشتباهات بازاریابی و یا ضعف ایده:

  • اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار: ایده‌ی یک استارت‌آپ معمولا در برخورد یک شخص با یک خلا و یا نیاز و مسئله‌ای پاسخ داده نشده در اجتماع پدید می‌آید.(Ries, 2011) از آنجایی که افراد متفاوت، با توجه به جهان‌بینی و شیوه‌ی زندگی متفاوتشان، نیاز‌های مختلفی در زندگی احساس می‌کنند و هر یک از زاویه‌ای خاص به مشکلات می‌نگرند (مطهری, آزادی معنوی, ۱۳۶۵)، احتمال این وجود دارد تا مسائلی مورد توجه موسس قرار گیرد که افراد زیادی به آن توجه ندارند و یا اینکه پاسخ‌هایی ناکارآمد برای مسائل موجود بیابند و در نتیجه ایده‌ی آنها مورد استقبال مردم قرار نگیرد.

در شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر بهترین افراد را انتخاب کرده و از طریق آن‌ها به بررسی مسائل می‌پردازد. اما اگر این مساله و پاسخ آن نتیجه جستجو و تفکر یک گروه خلاق و صاحب‌نظر در زمینه‌های مختلف باشد، خرد جمعی جایگزین تفکرات فردی شده و احتمال اشتباه در انتخاب ایده بسیار پایین می‌آید. از سوی دیگر این گروه می‌تواند با استفاده از شیوه‌هایی همچون باران فکری و یا پرورش مرحله‌ای ایده‌های خود را بهبود ببخشند.

  • به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر: گفته شد که به دلیل ارزان بودن راه‌اندازی یک استارت‌آپ در مقایسه با شیوه‌های سنتی کسب‌وکار، فضایی شدیدا رقابتی در میان استارت‌آپ‌ها به وجود آمده است. در کنار این، تغییرات روزافزون جهان امروز و همچینن پیش‌رفت‌های فناوری، هر روزه راه‌های جدیدی برای پاسخ‌گویی به بسیاری از سوالات بشری یافته می‌شود. از این رو استارت‌آپ‌ها نیاز به تغییرات روز‌مره دارند. به طوریکه حتی گاهش نیاز است تا از فعالیتی دست کشیده و رو به فعالیتی دیگر بیاورند. حال گروهی را در نظر بگیرید که نیازمند تغییر مسیر از ایده‌ی A به ایده B است. در حالت سنتی و طبق استخدام‌های سنتی، گروه تشکیل شده از افرادی است که فقط برای شغل‌های مناسب با ایده‌ی A استخدام شده‌اند و به این دلیل که مشاغل تعریف شده برای ایده B متفاوت با مشاغل قبلی است، این تغییر مسیر نیازمند تغییر دادن تعداد زیادی از کارکنان می‌باشد.

در حالی که اگر از شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف استفاده شود و افراد صاحب‌نظر خود مشاغل خود را تعیین کنند، در مواجهه با تغییر تغییر مشاغل نیاز به تغییر افراد به شدت قبل نخواهد بود. در واقع، این افراد که هر یک در زمینه‌ی فعالیت و تخصصشان دارای ایده بوده و صاحب‌نظرند، می‌توانند خود را با شرایط جدید تطبیق داده و با توجه به نیاز‌های جدید گروه و با مشورت دیگر اعضا، مشاغل جدیدی تعریف کنند.

  • تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان: هسته‌ی اصلی شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف بر کارگروهی و تصمیم‌گیری‌های گروهی بنا شده و این مشکل راهی به گروه‌هایی که این شیوه را در پی دارند نخواهد داشت.

نتیجه‌گیری

با توجه به تفاوت‌های بیان شده میان استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های معمولی از جمله خطر بالاتر بازگشت سرمایه، نیاز به تغییرات فراوان و سهولت تغییر ساختار در استارت‌آپ‌ها، می‌توان نتیجه گرفت که شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت در استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای مبتنی بر فناوری با سازمان‌های سنتی و معمولی متفاوت است. از طرف دیگر با توجه به تغییرات شدید بازارهای مبتنی بر فناوری‌های نوین، تغییر زمینه فعالیت برای گروه‌های استارت‌آپی بسیار محتمل است. بنابراین، بنا کردن ساختار‌ها و گزینش افراد صرفا بر اساس ایده‌ها و برنامه‌ریزی‌های ابتدایی عملی نه چندان مناسب بوده و منجر می‌شود تا سازمان شکل گرفته، پس از مواجهه با اولین چالش و تغییر به کلی تغییر کند و شاکله اصلی خود را که بر اساس ایده اولیه شکل گرفته بودند، به کلی از دست بدهند.

از سوی دیگر، مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌دهند که در دنیای امروز مدیرانی که بیش از اهداف به افراد خود توجه می‌کنند و قبل از برنامه‌ریزی‌ها دست به استخدام افراد و تشکیل هسته مدیریتی می‌زنند بسیار موفق‌تر اند. آن‌ها این موفقیت را مدیون خرد جمعی گروه و ایده‌های افراد با استعدادی می‌دانند که در آن عضویت دارند. از اینرو منطقی است تا کارآفرینان استارت‌آپی، در ابتدا و پیش از مشخص کردن گام‌های لازم برای شکل دادن به شرکت، افرادی مناسب و دارای ویژگی‌های خاص را استخدام کنند تا با کمک آن‌ها برنامه‌ریزی کرده و ساختار‌ها را مشخص کنند.

با توجه به مطالب بیان شده، می‌توان مزایای زیر را برای روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در سازمان‌های استارت‌آپی برشمرد:

الف- استوار بودن سازمان بر افراد آن، به جای تکیه بر اهداف و روش‌ها سبب منعطف‌تر شدن سازمان می‌شود.

ب- خرد جمعی جایگزین شده بر خرد فردی به پیش‌رفت روز افزون سازمان کمک بسزایی می‌کند.

ج- با انتخاب افراد قدرتمند در هسته‌ی اصلی سازمان و تصمیم‌گیری به صورت گروهی، وابستگی به رهبر فعلی کمتر شده و در صورت بیرون رفتن رهبر، سازمان با بحران رهبری مواجه نخواهد شد.

د- یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند.

با توجه به موارد اشاره شده، استفاده از روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در استارت‌آپ‌ها منطقی به نظر می‌رسد.


 


منابع

اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴

دراکر، پیتر. مدیریت در جامعه‌ی آینده. ترجمه‌ی غلامحسین خانقایی. تهران: فرا، ۱۳۸۳

کانتر، روزابت. تحول!. ترجمه‌ی عبدالرضا رضایی‌نژاد. تهران: فرا، ۱۳۸۲

کالینز، جیم. از خوب به عالی. ترجمه‌ی ناهید سپهرپور. تهران: آوین، ۱۳۸۷

مطهری، مرتضی. آزادی معنوی. تهران: صدرا، ۱۳۶۵

Daft, R. L. (2013). Organization Theory and Design. Mason: Southwestern.

Graham, P. (2010, October). what we look for in founders. Retrieved from paulgraham: paulgraham.com/founders.html

Griffin, R. W. (2014). Fundamentals of Management. Mason: Southwestern.

Hardy, D. (2015). The Entrepreneur Roller Coaster. New York.

Jackson, C., & Wiens, J. (2015, 09 13). The Importance of Young Firms for Economic Growth. Retrieved from kauffman foundation: http://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/the-importance-of-young-firms-for-economic-growth

Lueg, R., Malinauskaite, L., & Marinova, I. (2014). The vital role of business processes for a business model: the case. Problems and Perspectives in Management.

Norris, D. (2014). The 7 Day Startup: You Don’t Learn Until You Launch.

Ries, E. (2011). Lean Startup How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. New York: Crown.

Robbins, S. P., & Coulter, M. A. (2016). Management (13th Edition). Harlow: Pearson.

 

[۱] Information Revolution

[۲] Start-Up

[۳] Merriam-Webster

[۴] Good to Great

کتاب”ارزشگذاری سهام” دامودوران-خلاصه + دانلود کتاب

سرمایه گذاری

ارزشگذاری را می توان وجه مشترک تمام فعالیت های مالی دانست. سرمایه گذاری تامین مالی و انجام امور مالی شرکتی هر یک به گونه ای ارزش گذاری را بخشی از فرآیند عملیاتی و اجرایی خود در نظر می گیرند. اهمیت مبحث تا بدان جاست که در بیشتر دانشگاه های معتبر رشته ای در مقطع کارشناسی ارشد با عنوان ارزشگذاری ایجاد گردیده است.

 

دانلود خلاصه کتاب_زبان فارسی(حجم۳۲۰ کیلوبایت)

تعهد سازمانی چیست؟ + دانلود کتاب

تعهد سازمانی

یکی از مسئولیتهای هر نهاد اجتماعی، نیل به اهدافی است که علت وجودی آن نهاد را شکل می دهد . تحقق اهداف سازمانی در گرو همکاری و هماهنگی تمامی عواملی است که تعامل نظام مند آنها با یکدیگر به وجود سازمان معنا می بخشد. در این میان  نیروی انسانی در تمام  سطوح سازمان نقش برجسته تر از سایر عوامل دارد که باید به آن  به عنوان یک عامل ذی شعور و دارای نیازهای مادی ومعنوی، اهداف فردی، توقعات گروهی و سازمانی  بیش از سایر عوامل توجه شود. از آنجایی که کارآیی نیروی انسانی همیشه براساس محاسبات اقتصادی قابل پیش بینی نیست و عوامل متعدد دیگر  که برخاسته از نیاز های برتر انسان   در ابعاد اجتماعی ، احترام و خودیابی است در این زمینه موثر است ، لذا در این مقاله به یکی از ضرورتهای اساسی سازمانی یعنی( تعهد سازمانی ) پرداخته شده است. این مفهوم که امروزه جایگاه مهمی را در تحقیقات مذکور از آن خود ساخته است ، بیش از هرچیز ناشی از اعتقاد شدید فرد به سازمان و پذیرش اهداف آن و تلاش در جهت رسیدن به آن اهداف است. در نتیجه این دو عامل ، نوعی وابستگی عاطفی و روانی درفرد شکل می گیرد که او را مایل به بقاء در سازمان می کند.

تعهد سازمانی چیست؟
تعهد سازمانی به عنوان یک متغیر وابسته بیانگر نیرویی است که فرد را ملزم می کند در سازمان بماند و با تعلق خاطر جهت تحقق اهداف سازمان کار کند ؛ یعنی تعهد سازمانی با یک سری رفتارهای مولد همراه است .  فردی که تعهد سازمانی بالایی دارد در سازمان باقی می ماند ، اهداف آن را می پذیرد و برای رسیدن به آن اهداف از خود تلاش زیاد و حتی ایثار و فداکاری نشان می دهد . مدل سه مولفه ای تعهد سازمانی تحقیقات تجربی بسیاری را موجب شده است طبق این مدل تعهد سازمانی از سه مولفه تشکیل می شود :

۱- تعهد عاطفی : این بخش از تعهد سازمانی، به‌عنوان تعلق خاطر به یک سازمان که از طریق قبول ارزش‌های سازمانی و نیز به‌وسیله تمایل به ماندگاری در سازمان مشخص می‌گردد، تعریف می‌شود.

پیش شرطهای تعهد عاطفی :
۱-ویژگیهای شخصی : اهمیت ویژگیهای فردی از آنجا ناشی می‌شود که بسیاری از این ویژگیها نقش فزاینده یا کاهنده در تعهد دارند. این ویژگیها شامل: سن، سابقه خدمت، سطح آموزش و تخصص، جنسیت، نژاد، وضعیت تأهل و عوامل شخصی دیگر است. سن و سابقه خدمت با تعهد ارتباط مستقیمی دارد. سطح آموزش با تعهد سازمانی رابطه معکوس دارد.
۲- ویژگیهای مرتبط با نقش  : تحقیقات نشان می دهد که شغل تقویت شده و غنی چالش شغلی را افزایش داده و منجر به افزایش تعهد می شود. همچنین یافته ها نشان می دهند که تعهد با تضاد نقش و ابهام نقش ارتباط معکوس دارد.
۳- ویژگیهای ساختاری: مطالعات در مورد اندازه سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و پیوستگی شغلی نشان می دهد رابطه معناداری بین هیچ یک از متغیرها با تعهد سازمانی وجود ندارد. در مطالعه دیگر که توسط استیرز و همکارانش انجام گرفت نتیجه‌گیری شد که اندازه سازمان و حیطه نظارت با تعهد غیرمرتبط بودند ولی رسمیت و پیوستگی شغلی و تمرکز با تعهد مرتبط می باشند.
۴- تجربیات کاری: در طی زندگی کاری فرد در سازمان رخ می دهد. بعنوان یکی از نیروهای عمده در فرآیند اجتماعی شدن یا اثرپذیری کارمندان محسوب شده و بر میزان وابستگی روانی کارمندان به سازمان تأثیر گذارند. احساس کارمندان در مورد نگرشهای مثبت همکاران بر تعهد فرد موثر می باشند .

۲- تعهد هنجاری یا تکلیفی : تعهد هنجاری ، به‌عنوان یک وظیفه درک‌شده برای حمایت از سازمان و فعالیت‌های آن تعریف می شود و بیان‌گر احساس دِین و الزام به باقی ماندن در سازمان است؛ که افراد فکر می‌کنند ادامه فعالیّت و حمایت از سازمان، دینی بر گردن آن هاست.

پیش شرطهای تعهد هنجاری:
۱-    اثرپذیری خانوادگی، فرهنگی و سازمانی.
۲- سرمایه گذاری های سازمان.
۳-    جبران متقابل خدمات می باشد.

۳- تعهد مستمر : ناشی از درک افزایش یافتن هزینه‌های از دست رفته در یک سازمان است. هزینه‌های از دست رفته عبارت است از مخارج یک فعالیت یا پروژه که قابل بازیافت نباشند. بنابراین اگر کسی دارای تعهد مستمر باشد، نسبت به افزایش چنین هزینه‌هایی حساس خواهد شد.

پیش شرطهای تعهد مستمر :
۱- حجم و اندازه سرمایه گذاری و نیروی صرف شده در سازمان.
۲- فقدان فرصتهای شغلی خارج از سازمان.
ارائه‌کنندگان این مدل، معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به‌عنوان اجزای تشکیل‌دهنده تعهد در نظر گرفت؛ تا انواع خاص آن. به‌دلیل اینکه اگر انواع خاصی از تعهد باشند، فرد عضو، الزام و احساس وظیفه اندکی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس می‌کند .

چه کسانی تعهد سازمانی بالاتری دارند؟
کارکنان متعهد سوابق خدمتی بهتر و طولانی تر نسبت به کارکنان بی تعهد دارند ؛ کارکنانی که برای مدت طولانی در سازمان مانده اند معمولاً تعهد سازمانی قوی دارند . در مجموع آنها که سابقه بیشتری دارند احتمالاً اعتماد و شایستگی بیشتری در شغلهایشان داشته اند و رفتار و احساس مثبتی به سازمان نشان می دهند..
سطوح بالای سازمان نیز معمولاً تعهد سازمانی بالاتری نسبت به افراد سطوح پایین تر دارند این موضوع بدان علت است که موقعیت های قدرت به افراد اجاره می دهد بر تصمیم گیری سازمان تأثیر بگذارند و در مجموع آنها که سطوح اختیار بالاتری دارند آزادی بیشتری دارند تارفتارشان را روی شغل متمرکز کنند . سطح شغلی بالا با استقلال و فرصت برای تعامل و مشارکت در تصمیم همراه است و قابلیت انتخاب کارکنان سطوح بالا ، احساس کنترل روی محیط را در آن افزایش می دهد و منجر به وفاداری و پایبندی به سازمان می شود .

تعهد سازمانی
تعهد سازمانی

عوامل ثاثیرگذار بر روی تعهد سازمانی
برخی محققان بر این باورند که اهمیت ایجاد تعهد سازمانی به دلیل ارتباط آن با رفتار های کاری مثل غیبت ، ترک خدمت ، رضایت شغلی ، عجین شدن با کار ، عملکرد و روابط سرپرست با زیر دستان است .

تعهد سازمانی و غیبت
از جنبه نظری ارتباط بین تعهد سازمانی و غیبت معکوس است. مایر و همکارانش در مطالعه متوجه شدند که ارتباط بین تعهد عاطفی و غیبت عمدی معکوس است.

تعهد سازمانی و  ترک خدمت
رابطه تعهد سازمانی و ترک خدمت معکوس است. کارمندان متعهدتر با احتمال کمتری از آنهایی که متعهد نیستند سازمان را ترک می کنند. لی و همکارانش نشان دادند که تعهد سازمانی در یک دوره ۴ ساله پیش بینی کننده ترک خدمت بوده است. در تحقیقی که توسط تامینسون صورت گرفت نشان داد که تعهد عاطفی و تعهد مستمر به طور منفی با تمایل به ترک خدمت مرتبط می باشند.

تعهد سازمانی و رضایت شغلی
در مطالعه و اندربرگ ۱۹۹۲ چهار فرض در مورد رابطه بین تعهد سازمانی و رضایت شغلی وجود دارد.
۱- رضایت شغلی موجب تعهد سازمانی می شود. بدین معنا که رضایت شغلی پیش شرط تعهد سازمانی است.
۲- تعهد سازمانی موجب رضایت شغلی می شود، بدین معنا که تعهد سازمانی پیش شرط رضایت شغلی است.
۳- تعهد سازمانی و رضایت شغلی رابطه ای متقابل دارند.
۴- هیچ گونه رابطه سببی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی وجود ندارد.
تحقیقات ویلیامز و هرنر از فرض اول حمایت کردند مطالعات بیتمن، دوزت فرض دوم را حمایت کرده‌اند مطالعات کوری و همکارانش  از فرض چهارم حمایت کرده اند .

تعهد سازمانی و عجین شدن با کار
عجین شدن با کار به نوعی بیانگر هویت شغلی است و به این مسئله اشاره دارد که فرد تا چه اندازه احساس ارزشمند بودن خود را با شغل و عملکرد شغلی اش می سنجد . کسانی که با کار و شغل خود عجین می شوند عملکرد بالا و غیبت کمتری دارند .کسانی که با کار خود عجین نمی شوند ، در سازمان از خود بیگانگی شدیدی را تجربه می کنند. تعهد سازمانی با عجین شدن با کار رابطه مستقیم دارد.

تعهد سازمانی و تأخیر
مطالعات انجام شده رابطه معکوس بین تعهد سازمانی و تأخیر کارمندان را نشان می دهد. یعنی افراد متعهدتر سعی می کنند به موقع سرکارشان حاضر شوند. مطالعه انجل و پری نشان می دهد که تعهد به طور خیلی شدیدی با تأخیر کارمندان رابطه معکوس دارد.

 

تعهد سازمانی و استرس شغلی
برخی معتقدند که تعهد عاطفی، ضربه گیری است برای تأثیر منفی استرس های شغلی بر سلامتی کارمندان در حالیکه عده ای می گویند کارمند متعهد ممکن است بیشتر در معرض تأثیرات منفی چنین استرس هایی قرار گیرد تا کارمندی که کمتر متعهد است. در عین حال، تعهد مستمر ارتباط مثبتی با استرس، تعارض بین خانواده و کار دارد.

تعهد سازمانی و عملکرد شغلی
پیش بینی می شود که تعهد، مقدار تلاشی که یک کارمند در شغلش انجام می دهد را تحت تأثیر قرار می دهد و این تلاش و کوشش نیز به نوبه خود عملکرد را تحت تأثیر قرار خواهد داد. بر اساس تحقیقات انجام شده تعهد با شاخصهای فردی و گروهی عملکرد دارای همبستگی مثبت بوده است.
اما بنابر نظر (آلن و می یر) تمایل کارکنان جهت سهیم شدن در اثربخشی سازمان و کمک به آن تحت تأثیر ماهیت تعهدی است که از آن برخوردارند. کارکنانی که مایلند به سازمان تعلق داشته باشند (تعهد عاطفی) نسبت به کسانی که به تعلق به یک سازمان نیاز دارند (تعهد مستمر) احتمال بیشتری دارد که در حق سازمان از خود تلاش و کوشش به عمل آورند. بنابراین قابل توجه است در مطالعاتی که همبستگی مثبت بین تعهد و عملکرد یافته اند غالباً در سنجش تعهد از شاخص تعهد عاطفی استفاده کرده اند. البته این امکان نیز وجود دارد که الزام به باقی ماندن در یک سازمان نیز منجر به الزام به مشارکت و کمک به سازمان شود که در این صورت تعهد هنجاری نیز همبستگی مثبتی با عملکرد خواهد داشت، اما به هر صورت احتمال ضعیفی وجود دارد که تعهد مستمر با عملکرد دارای همبستگی مثبت باشد. در شرایط معمولی کارکنانی که خدمتشان در سازمان ابتدا مبتنی بر نیاز باشد (تعهد مستمر) ممکن است تصور نمایند دلیلی ندارد که بیش از آنچه برای حفظ عضویتشان در سازمان ضروری است کاری انجام دهند.

رابطه مشارکت با تعهد سازمانی
یافته های پژوهش ها  نشان می دهد که یکی از عوامل موثر در شکل گیری و تقویت تعهد سازمانی ، مشارکت افراد در امور و تصمیم گیریهای سازمان است. اگر کارکنان ، مشارکت واقعی در روند برنامه ریزی و تعیین اهداف سازمان داشته باشند و احساس نمایند در تصمیم گیریهایی که مشارکت دارند بر سرنوشتشان تاثیر گذار است و نیازهای اساس آنان را برطرف می سازد، نسبت به سازمان متعهد شده ، اهداف و ارزشهای سازمان را در جهت اهداف خود دانسته و در تحقق آنها از هیچ کوشش و تلاشی دریغ نخواهند کرد.بنابراین پیشنهاد می شود که مدیران سازمانها بسترهای لازم را برای مشارکت همه جانبه کارکنان فراهم نمایند.
وضمن توجه به مسائل و مشکلات کارکنان و ایجاد امکانات و تسهیلات برای آنان با بهره گیری از منابع و امکانات سازمان هدایت مشارکت کارکنان را بر عهده گیرد و اعضای سازمان را با قدر شناسی از تلاشی که در این راستا نیاز دارند، علاقمند سازد و به این طریق تعهد و حمایت خود را به برقراری و استقرار مشارکت کارکنان ابراز نماید .

رابطه ارزیابی عملکرد و پاداش با تعهدسازمانی
به نظر بامبرگر و مشول شرکت هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند در زمینه ارزیابی عملکرد و پاداش شاخص‌های زیر را مد نظر قرار می دهند:
۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد: ویلیامز و مک درمید به این نتیجه رسیدند که افرادی که به خاطر سطوح عملکرد بالایشان به آنها پاداش داده می شود کمتر احتمال دارد که سازمان را ترک کنند. احتمالاً این امر به خاطر این خواهد بود که سیستم جبران خدمت بالا به عنوان یک نوع سرمایه گذاری محسوب می شود که فرد به خاطر ضرر از دست دادن آن حاضر به ترک سازمان نمی شود. این تحقیقات نشان می دهند که سازمان ها باید به ویژه جهت نگهداری کارمندان با عملکرد بالای خود برنامه های پرداخت در ازای عملکرد را به کار گیرند.
۲- تأکید بر پاداشهای معنوی: به نظر بامبرگر و مشمولم سازمان‌هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند، بیشتر بر پاداشهای معنوی تأکید دارند تا پاداشهای مادی.
۳- برابری داخلی : رعایت برابری و عدالت بین پاداشهای دریافتی کارکنان با پاداشهای دریافتی سایر کارکنان در پست های دیگر در همین سازمان یعنی برابری داخلی  بامبرگر یکی از ویژگیهای سازمانهایی است که بر استراتژی متعهدانه تأکید دارند.
۴- برابری خارجی: برای پاداشهای دریافتی کارکنان شرکت یا سایر کارکنان در پست‌های مشابه در سازمان های دیگر که در همین بازار نیروی کار رقابت می کند یعنی برابری خارجی نیز از نظر بامبرگر و مشمولم بر تعهد سازمانی کارکنان تأثیر   می گذارد. باچکو بیان می کند که سازمان‌هایی که بسته مزایای آنها از کیفیت بالایی برخوردار است از فرسایش نیروی انسانی کمتری برخوردار هستند وی بیان می دارد که این امر به خاطر آن می باشد که کارکنان به خاطر مزایای دریافتی از سازمان راضی می شوند یا امکان دارد بدین سبب باشد که پاداشها و مزایای دریافتی به عنوان سرمایه گذاریهای الزام‌آوری باشند که منجر به افزایش تعهد سازمانی می‌شوند. همچنین وی تأکید می کند که اندازه و نوع مزایای فراهم شده توسط سازمان نقش قابل توجهی را در کاهش جابجایی کارکنان دارد.
۵- ارزیابی بلندمدت، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانهایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند از نظر بامبرگر و مشمول در بازه زمانی بلندمدت صورت می گیرد.
۶- رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد: در ارزیابی عملکرد معیارهای ما می تواند عینی یا ذهنی باشد. آنها معتقدند که پنداشت کارکنان درباره رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد بسیار اهمیت دارد و یک راه برای به وجود آوردن این دید در کارکنان این است که ارزیابی عملکرد را بر مبنای داده های عینی و بدون ابهام گذاشت ولی شرکت ها در صورت لزوم می توانند از معیارهای ذهنی نیز استفاده کنند و اصل این است که کارمندان احساس انصاف و عدالت کنند. (استام) به این نتیجه رسید که مزایایی از قبیل برنامه‌های پزشکی برنامه های بازنشستگی و تعطیلات، مرخضی استعلاجی و بارنامه های از کارافتادگی موقتی و همچنین برنامه های خرید موجودی، تقسیم سود، پاداش‌های نقدی و مزایای بازنشستگی با تعهد سازمانی کارکنان رابطه مستقیم دارد. همچنین وی به این مسئله اشاره دارد که این مزایا زمانی تعهد سازمانی را بالا می برد که کارکنان از این مزایا با خبر باشند و به رعایت انصاف و عدالت در پرداخت ها اطمینان داشته باشند.

نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی
تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سالهای گذشته موردعلاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است. این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است
که شاید عمده ترین تغییر در این قلمرو مربوط به نگرش چندبعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است. همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار ازجمله کوچک سازیها و ادغامهای شرکتها در یکدیگر عده ای از صاحبنظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت منجمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است. اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده و همچنان می تواند موردتحقیق قرار گیرد.

ضرورت توجه به تعهدسازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد . اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهند کرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند . ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی ، حضور، رفتار سازمانی فرا اجتماعی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل رابطه منفی دارد .

جمع بندی ونتیجه گیری :
امروزه  اندیشمندان سازمان ومدیریت بیان می کنند که مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمان تأثیر مستقیم دارد لذا تلاش برای توسعه تعهد درکارکنان امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر با ارزشها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدید اقدام می کنند همانطور که اشاره شد مفهوم تعهد سازمانی بر نگرش مثبتی دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد مطالعات انجام شده در این زمینه نشان می دهند که تعهد کارکنان به سازمان نتایج بسیار ارزشمندی برای سازمان در پی خواهد داشت مهمترین نتایج تعهد کارکنان که برروی عملکرد سازمان نیز موثرند عبارتنداز :
۱-افزایش خلاقیت ونوآوری کارکنان
۲-افزایش ماندگاری کارکنان در سازمان
۳-احساس تعلق ووابستگی کارکنان به سازمان
۴-عملکرد شغلی مطلوبتر کارکنان
۵-کاهش خروج کارکنان از سازمان
۶-رفتار اجتماعی فعال
۷-عدم غیبت از کار
۸-نوع دوستی و کمک به همکاران وکاهش استرس شغلی
۹-موفقیت های مالی سازمان
۱۰- افزایش اثربخشی وبهره وری سازمان
که این نتایج درنهایت موجب تعالی وکسب اهداف سازمانی می شود وجامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند می نماید.

منابع :
۱-   اسماعیلی ,کوروش«تعهدسازمانی»تدبیر,شماره ۱۱۲,سال ۱۳۸۰٫
۲-   استرون،حسین .. تعهدسازمانی . مدیریت درآموزش وپرورش . دوره پنجم،شماره مسلسل ۱۷،ص ۷۴-۷۳٫ سال ۱۳۷۷
۳-   حسینی،سیدمهدی،مهدی زاده ا شرفی،علی،روش تحقیق درعلوم انسانی،تهران،انتشاراتیکان، (۱۳۸۵ ) چاپاول
۴-   دولت آبادی فراهانی،رضا،”بررسی تعهد سازمانی در سازمانهای دولتی و تاثیر آن بر عملکرد شاغلین” پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری،.۱۳۸۷
۵-   رضاییان،علی . مدیریت رفتارسازمان . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
۶- آرین قلی پور . مدریت رفتار سازمانی پیشرفته (رفتار فردی) انتشارات سمت
۷-   مدنی ,حسین«بررسی میزان تعهدسازمانی کارکنان وعوامل مؤثربرآن»(مطالعه موردی درشرکت ملی صنایع پتروشیمی) ,دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی ,۱۳۸۴٫
۸- استیفن پی . رابینز . مترجمان : علی پارساییان و سید محمد اعرابی رفتار سازمانی. جلد اول . انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

تهیه کننده: سیدامیر رضائی
دانشجوی رشته مدیریت بازرگانی – گرایش بیمه

برداشت شده از مدیریار

 


فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir

 


 

استراتژی اقیانوس آبی چیست؟ (+دانلود اصل کتاب و اسلایدها)

استراتژی اقیانوس آبی(Blue Ocean Strategy)؛استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.


استراتژی اقیانوس آبی یک پیام برای صاحبان کسب و کار دارد که عبارت است از:

ای صاحبان کسب و کار که دائم در تلاش با رقبای خود هستید آیا می توانید تغییر رویه بدهید به این سمت و سو که بگویید      ” ای رقبا من اصلا شما را نمی بینم” و یاد بگیرید که دیگر با رقیب، رقابت نکنید در واقع وجود آن را در کسب و کار خود بی تاثیر بدانید و زمان خود را بر اثر بخش تر بودن فعالیت خود صرف کنید.

در استراتژی اقیانوس آبی بدنبال یک رضایت خاطر برای مشتری نیستیم که مشتری با دیدن آن به وجد بیاید بلکه می خواهیم قالبی از استراتژی را تهیه کنیم که آن همیشگی و منحصر به فرد باشد. اندیشمندان استراتژی جمله معروفی در خصوص این رویکرد دارند:

Sharks in blue ocean don’t bite ،این بدین معنی است در شرایط اقیانوس آبی نه تنها شما ردی از رقیب در کسب و کارتان نمی بینید بلکه امنیت بسیار زیادی کسب و کار شما را فراخواهد گرفت بطوریکه هیچ وقت ترس نابودی و از بین رفتن را ندارید.

استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوس آبی در مقابل قرمز

استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.

در استراتژی اقیانوس آبی مسئولیت پذیری به میزان حداکثر خود می رسد، چراکه محصول ارائه شده توسط شما خاص شماست و نمی توانید در صورت ایجاد مشکل در آن به گردن غیر بیندازید؛ بنابراین شما مسئول خدمت و یا محصولی هستید که ارائه می دهید.

افرادی که در استراتژی اقیانوس قرمز فعالیت می کنند چه بسیار فرصت های پیش رو خود را چشم می پوشانند و از آن ها فاصله می گیرند؛ زیرا آن ها تنها دو انتخاب دارند یا سفید یا سیاه. اما در اقیانوس آبی قدرت تصمیم گیری ایجاد می کند و به صاحب کسب و کار می گوید که با توجه به استعداد و نوآوری خود محصولی نو تولید و آن را به بازار نویی عرضه کن. در واقع تاکید بر خلق یک بازار جدید است نه ادامه روندی که قبلا خود و دیگر رقبا در آن فعالیت می کردند .

استراتژی اقیانوس آبی
اقیانوس آبی در مقابل اقیانوس قرمز

استراتژی اقیانوس آبی کمک می کند که به استراتزی ها در ابتدا ساختار و سپس قالب دهیم. چراکه این قالب منحصر به فردی است که تنها برای شما ایجاد شده است و رقبایی در آن وجود ندارد. تاکید آن بر خلاقیت است که به بهترین شیوه محصول یا خدمت خود را به بهره برداری برسانیم و در بازار خلق شده در حال حاضر فعالیت کنیم نه بازار گذشته و نه بازار آینده.

در استراتژی اقیانوس قرمز سازمان ها در تلاش هستند که با ارائه خدمتی مشتری را تحریک کنند و حس تحریک پذیری خرید آن ها را افزایش بدهند تا از قبل آن، سازمان به حداکثر سود خود دست یابد. در مقابل استراتزی اقیانوس آبی با تحریک پذیری مشتری کاملا مخالف است زیرا این تحریک پذیری تا یک بازه زمانی مشخصی طرفدار دارد و می تواند مشتریان را جذب کند و پس از آن مشتری از ما دوری می کند و سهم بازار کاهش می یابد؛ اما توجه به ارزش هاست که از مشتری جذب شده یک مشتری وفادار می سازد که این وفاداری وی همیشگی است.

منبع : آکادمی استراتژی


 

فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) و همینطور اسلایدهای کتاب می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir


 

 

خلاصه کتاب «چالشهای مدیریت در قرن ۲۱،پیتر دراکر»

فصل اول

فرضیات مدیریت

چرا فرضیات دارای اهمیت‌اند؟ فرضیات پایه‌ای درباره واقعیت می‌باشد. فرضیات اساسی هر رشته علمی تعیین می‌کند که تمرکز آن رشته روی چه چیزی می‌باشد و محدوده علمی آن رشته را تعیین می‌کند.این فرضیات به میزان زیادی موضوعات غیر مرتبط با آن رشته علمی را نیز تعیین می‌کند که همان “استثنائات مزاحم” می‌باشد. فرضیات علی رغم اهمیتشان کمتر مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند. برای یک رشته از علوم اجتماعی مثل مدیریت، فرضیات عملاَ بسیار مهمتر از الگوها و نمونه‌های یکی از رشته‌های علوم طبیعی است. علوم طبیعی معمولاَ باحرکات و وضعیت و رفتار اشیاء سروکار دارند ولی یکی از رشته‌های علوم اجتماعی مثل مدیریت با رفتار مردم سروکار دارند. علوم طبیعی تقریبأ ثابت است ولی علوم اجتماعی دائما در حال تغییر است. « بنابراین آنچه که در یک رشته علمی از علوم اجتماعی مانند مدیریت حائز اهمیت است فرضیات اساسی است و آنچه از همه مهمتر است تغییر و دگرگونی در این فرضیات است».

از ابتدای شروع مطالعات مدیریتی که به صورت واقعی تا دهه ۱۹۳۰ هم ظهور نیافته بود یک سری از فرضیات درباره واقعیات مدیریتی مورد پذیرش اغلب دانشجویان و محققین بوده است که به برخی از آن ها می پردازیم: مدیریت در واقع همان مدیریت کسب و کار تجارت است. در واقع نویسندگان مدیریتی، دست اندرکاران مدیریتی وعامه مردم واژه مدیریت را نمی‌شنیدند، آن هابه طور خودکار مدیریت کسب و کار و تجارت را می‌شنیدند.اما دراکر این مطلب را نقض می کند و می گوید: همانقدر که پزشکی رامی‌توان مامائی نامید، همانقدر هم می‌توان مدیریت را مدیریت کسب و کار و تجارت دانست. این که مدیریت، مدیریت کسب و کار و تجارت نیست، از آن جهت حائز اهمیت است که به احتمال زیاد در قرن ۲۱، کسب و کار و تجارت(business) دیگر مرکز رشد جوامع پیشرفته نخواهد بود. درحال حاضردرهریک از کشورهای پیشرفته، درقیاس با صد سال قبل، بخش بسیار کوچکتری از جمعیت کاری، در فعالیت‌های اقتصادی یعنی در(business) اشتغال دارند. مرکز رشد و توسعه کشورهای پیشرفته درقرن ۲۱، business نخواهد بود، شاید مرکز رشد این کشورها بخش اجتماعی و غیر انتفاعی آن ها باشد. دقیقأ همان بخشی که امروزه مدیریت درآن بیش ازهر بخش دیگری مورد نیاز است.

به دنبال یک سازمان مناسب

حال نکته مهمی که مطرح می شود این است : “مدیریت ابزار خاص و وسیله متمایز ، در هر یک از سازمان هاست “. این فرض وجود داشت که « یک سازمان مناسب وجود دارد- یا باید وجود داشته باشد» یک حقیقت باید روشن شود و آن این است که تاکنون، چیزی به عنوان« یک سازمان مناسب»وجود ندارد. آنچه وجود دارد، تنها سازمان ها و تشکیلاتی است که هر یک از آن ها، دارای توان مشخص، محدودیت‌های خاص و کاربردهای معین و متمایزی از دیگر سازمانها هستند. این حقیقت روشن شده که سازمان، امری مطلق نیست. سازمان در واقع ابزاری است که مردم را در عمل، به سازندگی و تولید وادار می‌کند. بنابراین هر ساختار سازمانی خاصی برای انجام وظایفی خاص، درشرایط معین و برای زمانی مشخص، تناسب خواهد داشت. تفاوت‌های وسیعی برحسب طبیعت کارها و ماهیت وظایف، درساختار سازمانی وجود دارد. از نظر مدیریتی نیز این فرض وجود داشت« برای مدیریت و اداره افراد،یک راه درست و مناسب وجود دارد- یا لااقل باید وجود داشته باشد» تفسیری که بیش از همه نقل می‌شود، تفسیر مک گرگور است که مدعی است ، مدیریت ها باید بین دو و فقط دوطریق متفاوت مدیریت افراد، تنها یکی را انتخاب کنند، تئوریx یا تئوری Y .بعد هم اضافه می‌کند که تنها تئوری Y تئوری درست و عاقلانه است.

بحث دیگری که مطرح است این است که روز به روز تعداد بیشتری از کارگران به کارگران علمی تبدیل می‌شوند و کارگران و کارکنان علمی هم هیچگاه تابع و زیر دست نمی‌شوند، زیرا کارگران علمی بعد از این که دوره کارآموزی خود را طی کردند، باید بیشتر از رئیس خود درباره کار و وظیفه‌شان بدانند در غیر این صورت به درد نمی‌خورند. بنابراین گروه های مختلف موجود در نیروی کار، باید به گونه‌های متفاوتی مدیریت شوند و نحوه برخورد و مدیریت هرگروه خاص نیروی کار، در زمان‌های متفاوت، باید متمایز و متفاوت باشد. دراکر همچنین نکته مهمی را نیز بیان داشت « فرد افراد را مدیریت نمی‌کند. این وظیفه است که افراد را رهبری و هدایت می‌کند و هدف این است که توانی‌های خاص و دانش و دانایی تک تک افراد، مولد و پربار شود».

فرضی که در قرن ۱۹ و اوایل قرن ۲۰ وجود داشت این بود که تکنولوژی‌های خارج از هر صنعت خاص،تأثیری بر آن صنعت ندارد و یا اگر دارد، بسیار ناچیز است. ولی حالا فرضی که بایداز آن شروع کرد این است که تکنولوژی‌هایی که ممکن است بیشترین تأثیرات را روی صنعت خاص داشته باشند، تکنولوژی‌های خارج از آن صنعت می باشند. تکنولوژی‌ها برخلاف تکنولوژی‌های قرن ۱۹ و ۲۰ دیگر به طور موازی حرکت نمی‌کنند بلکه مرتباَ یکدیگر را قطع می‌کنند. حوزه و دامنه عمل مدیریت، قانوناَ، تعریف شده است. مدیریت چه در تئوری و چه در عمل با نهادهای قانونی یعنی تک تک تشکیلات اعم از کاری،‌تجاری، صنعتی یا خدماتی نظیر بیمارستانها، دانشگاهها و… سروکار دارد. بدین ترتیب قلمرو کاری مدیریت ازلحاظ حقوقی، تعریف شده و مشخص شده است. یکی از دلایل این فرض مفهوم سنتی مدیریت است که بر اصل فرماندهی و نظارت، استوار است . مفهوم فرماندهی ونظارت هم، در واقع ، امری است که قانوناَ تعیین و تعریف شده است. مدیر اجرایی یک سازمان تجاری یا مدیر اداری یک بیمارستان، اقتدار و اختیار فرماندهی و نظارتی،فراتر از محدوده‌های قانونی سازمان متبوع خود ندارند. اما آنچه مد نظر است تعریف مجددی از حوزه و قلمرو مدیریت است. مدیریت باید کل فرایند را شامل شود که این درکسب و کار و تجارت(business) به معنای اشراف وشمول کلی بر فرآیند اقتصادی است . فرض جدیدی که مدیریت، چه به عنوان یک رشته علمی و چه به عنوان روش عمل ، بایستی هر چه بیشتر، خود را بر آن مبتنی کند، این است که حوزه و قلمرو مدیریت قانونی و حقوقی نیست. مدیریت بایدعملیاتی باشد و بایستی کل فرآیند رادربر گیرد . تمرکز و توجه مدیریت باید روی نتایج و عملکرد و در سراسر زنجیره اقتصادی باشد. بخش درونی، حوزه و قلمرو مدیریت است این فرض بدین معناست که تصور می‌شود مدیریت تنها با هزینه‌ها، تلاش ها و دشواری ها درگیر می‌شود. زیرا دشواری ها و تلاش ها تنها مقولات موجود در درون یک سازمان است وبه همین نحو، هر چیزی در درون یک سازمان، یک مرکز هزینه است. ولی نتایج هر نهاد و مؤسسه‌ای ، تنها از روابط بیرون آن نشأت می‌گیرد. مدیریت باید به نتایج و عملکرد سازمان عنایت داشته باشد. وظیفه مدیریت این است که امکانات ومنابع سازمان را، برای دستاوردهای خارج از سازمان، سروسامان دهد. 

 

فصل دوم

استراتژی‌ها

هرسازمانی روی تئوری کاری و تجاری خاصی کار می‌کند، یعنی فرض‌های را مطرح می‌کند که فعالیت کاری‌اش چیست؟ اهدافش چیست؟ نتایج را چگونه تعریف می‌کند؟ مشتریانش چه کسانی  هستند و برای چه چیزهائی ارزش قائلند. استراتژی، این تئوری کاری را به عملکرد تبدیل می‌کند. هدف از استراتژی این است که سازمان را قادر سازد تا در محیطی غیر قابل پیش بینی، به نتایج مورد انتظار خود دست یابد. درحقیقت تنها در صورت وجود استراتژی است که می توان فرصت‌ها را تشخیص داد. دراکر مواردی قطعی درقرن ۲۱ را معرفی می‌کند و استراتژی‌هایی را برای آن ها مطرح می‌کند که به دو مورد از آن ها می پردازیم.

۱- پدیده سقوط نرخ موالید: ظرف بیست یا سی سال آینده، مسائل جمعیتی کلیه کشورهای توسعه یافته را تحت الشعاع قرار خواهد داد. چه استراتژی مناسب می‌تواند انتخاب شود؟ ۱- تمدید سن بازنشستگی   ۲- کارگران یدی را به کارگران علمی تبدیل کنید( درایالات متحده در حوالی سال ۲۰۱۰ آغاز خواهد شد ) ۳- آموزگاران مقطع ابتدائی آموزش ببینند و سرمایه‌گذاری برروی آن ها انجام شود.

۲- رقابت جهانی:  کلیه نهادها، باید رقابت جهانی را یکی از اهداف استراتژیک خود قرار دهند. عملکرد پائین‌تر از بالاترین استانداردهای جهانی، حتی اگر هزینه‌ها بسیار پائین و یارانه دولتی بسیار بالا باشد، از رشد و توسعه باز می‌ماند حمایت از تولیدات داخلی هم هر چقدر عوارض گمرکی بالا و سهمیه‌های وارداتی کم باشد نجات بخش نخواهد بود. بنابراین استراتژی نهادهای تجاری باید این باشد که خود را با استاندارهای تعیین شده توسط رهبران هر رشته تجاری در هر جای جهان بسنجد و خود را با آن ها سازگار کند.

 

فصل سوم

پیشگامان دگرگونی

ما نمی‌توانیم تغییر و دگرگونی را مدیریت کنیم، انسان تنها می‌تواند از آن جلو بیفتد. در دوره‌ای که ما زندگی می‌کنیم تغییر و دگرگونی قاعده‌ای پذیرفته شده و رایج است. تغییر و دگرگونی پر زحمت و مخاطره است. تا مادامی که امر هدایت تغییرو دگرگونی به عنوان وظیفه سازمان شناخته می‌شود، سازمان دوام نخواهد آورد. درعصر تغییرهای ساختاری سریع،‌ تنها آنانی که رهبران و پیشگامان تغییر و دگرگونی‌اند، جان سالم به در خواهند برد. بنابراین چالش محوری در قرن ۲۱ این است که سازمان نقش پیشگام در امر دگرگونی داشته باشد. سیاست‌ هایی برای تغییر و دگرگونی وجود دارد.

۱- رها کردن دیروز: حفظ دیروز،همواره دشوار و فوق العاده وقت گیر است.

۲- سیاست به سازی سازمان یافته است: هر کاری را که یک تشکیلات اقتصادی چه در داخل و چه دربیرون از تشکیلات انجام می‌دهد به نحوی اصولی، مستمر وسیستماتیک، بهسازی و ارتقاء داده شود.( آن طور که ژاپنیها نشان دادند نرخ بهسازی ۳% در سال، نرخ واقع بینانه است )

۳- بهره برداری ازموفقیت‌ها

۴- سیاست ستیماتیک واصولی در زمینه نوآوری: تلاش برای ساختن آینده، بسیار مخاطره‌آمیز است ولی به هرحال مخاطرات تلاش برای ساختن آینده به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش برای ساختن آن است.”

فصل چهارم

چالشهای اطلاعاتی

دراکر اشاره میکند که در قرن ۲۱ چهارمین انقلاب اطلاعاتی در تاریخ بشر رخ می دهد. در این انقلاب معنا و مفهوم اطلاعات هم برای سازمانها و هم برای افراد تغییر می کند و به دنبال آن وظایفی که با اطلاعات انجام می شود نیز تغییر می کند، همچنین نهادهایی که باید این کارها  را انجام دهند تغییر میکند. این انقلاب در تکنولوژی،ماشین آلات ، تکنیکها، نرم افزارها یا سرعت انتقال دادها روی نمی دهد بلکه انقلابی در مفاهیم و تصورات کلی است. این انقلاب در تکنولوژی اطلاعاتی و یا سیستم های اطلاعات مدیریت ((MISنیزرخ نمی دهد و هدایت آ ن نیز در دست پایوران ارشد اطلاعاتی ( (CIO نیست بلکه توسط مردم، حسابدارها هدایت می شود. به نظر دراکر تکنولوژِی اطلاعاتی برای مسئولیتها و وظایف مدیران رده بالا بیشتر در نقش تولید کننده  داده ها بوده است تا تولید کننده اطلاعات . در واقع تکنولوزی اطلاعات بر مبنای قاعده اوایل قرن نوزدهم که بیان میکند” هزینه کمتر وجه تمایز فعایتهای تجاری صنعتی است و همین است که به آنها امکان رقابت موفقیت آمیز می دهد” عمل می کند.MIS داده های مبتنی بر این قاعده را گرفته و آنها را کامپیوتریزه می کند. اما در حوالی جنگ جهانی دوم این حقیقت آشکار شد که وظیفه مدیریت رده عالی حفظ دارایی ها و کنترل هزینه ها نیست چرا که اینها وظایف عملیاتی هستند. وظیفه مدیریت عالی خلق ثروت و ارزش است بنابراین، این وظیفه جدید مستلزم اخذ تصمیمات دشوار و مخاطره آمیز در زمینه تئوری کسب و کار و تجارت ، استراتژی تجاری صنعتی است. بنابراین نارسایی تکنولوژی اطلاعات در تامین اطلاعات مدیریت عالی انقلاب جدیدی را به راه می اندازد و سازمانها به دنبال این پرسش بر می آیند که به چه مفاهیم اطلاعاتی برای وظایف خود نیاز دارند.

عوامل موثر بر انقلاب اطلاعات

دراکر معتقد است که دو عامل مهم به در رونق این انقلاب اثر گذار هستند:

۱- انقلاب صنعت چاپ: در حالی که صنعت چاپ تکمیل شده وپیشرفت می نماید بیشترین اثر رانیز بر انقلاب اطلاعاتی گذاشته است. استدلالهای ذیل دال بر این حقیقت هسند:

۱) در سال ۱۹۵۰ وقتی که تلویزیون وارد خانواده های آمریکایی شد گمان می رفت که چرخه حیات کتاب چاپی به پایان رسیده است اما این در حالی است که جمعیت آمریکا از آن زمان تا کنون اگر دو سوم افزایش یافته و جمعیت کتابخوان ۵ برابر شده  تعداد کتابهای چاپ شده به ۲۰ برابر رسیده است.

۲) اعتقاد عمومی بر این است که شرکتهای پیش تاز در تکنولوژی پیشرفته نظیر آی بی ام در دو دهه ۶۰ و ۷۰ و مایکروسافت از دهه ۸۰ به این طرف سریع الرشد ترین بیزنس های بعد از جنگ جهانی دوم هستند در حالی که دو شرکت پیشتاز صنعت چاپ جهان از جمله برتلزمان حداقل با همین سرعت رشد  کرده اند.

۳) امروزه شاهد رشد مجله های تخصصی هستیم که با تیراژی بالا و سود آوری هنگفت منتشر می شوند. این مجله ها در هر رشته و برای هر نوع سلیقه و صنفی وجود دارند. فون ورنالپ آلمانی موسس اولین انتشارات این نوع مجله ها آنها را زاخ بوخ نامید. وی توضیح می دهد که ” زاخ بوخ باید کتابی خواندنی ولذت بخش باشد. همچنین باید کتابی آموزنده باشد اما هدفش سرگرمی و یا آموزش نیست بلکه هدف آن اطلاعات است اطلاعاتی درباره رقابتهای صنف خاص،تکنولوژیهای جدید و خلاصه درباره حرفه مورد نظر. از طرفی رسانه های چاپی کانالهای الکترونیکی را نیز در اختیار گرفته اند مانند سایت آمازون.

بنابراین صنعت چاپ تکنولوژی اطلاعاتی را به عنوان کانال توزیع اطلاعات مطبوع در اختیار گرفته است. به هر حال برای اطلاعات عرضه وتقاضا وجود دارد و طی چند سال آینده این دو عرضه و تقاضا به هم می رسند و این همان انقلاب اطلاعاتی جدید و واقعی خواهد بود که هدایت آن را نه افراد تکنولوژی اطلاعاتی بلکه ناشران و حسابدارن بدست خواهند گرفت. آنگاه هم افراد و هم سازمانها باید یاد بگیرند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند و چگونه می توانند آنها را بدست آورند .آنها باید (سازماندهی اطلاعات) را به عنوان یکی از منابع کلیدی خود بیاموزند.

۲- هزینه یابی مبتنی بر فعالیت: از حسابداری قیمت تمام شده تا نظارت و کنترل: بسیاری از فعالیتهای تجاری صنعتی از حسابداری قیمت تمام شده به حسابداری مبتنی بر فعالیت تغییر مسیر دادند. در حسابداری قیمت تمام شده هزینه کل عبارت است از جمع هزینه های هر یک ازعملیات اما حسابداری مبتنی بر فعالیت هزینه کل فرآیند را حساب می کند . درحسابداری سنتی هزینه انجام کار را اندازه می گیرد در حالی که حسابداری جدید هزینه عدم انجام کاری را نیز ثبت میکند مثل خرابی ماشینها. در کل حسابداری مبتنی بر فعالیت نه تنها کنترل بهتری از هزینه ها را مقدورمی سازد بلکه کنترل نتایج را نیز فراهم میکند. فرض حسابداری قیمت تمام شده در این است که کاری معین مانند عملیات تجاری ی باید انجام شود وهمانجا یی انجام شود که هم اکنون انجام می شود اما حسابداری جدید این سوال را طرح می کند که (آیا عملیات حرارتی بایدانجام شود؟) و اگر انجام شود( بهترین جای انجام آن کجاست؟). ازسوی دیگر دانستن هزینه های فعالیتها به تنهایی کافی نیست بلکه شرکتها باید هزینه کل زنجیره اقتصادی خود را بداند و با سایر اعضاء این زنجیره ذر مدیریت هزینه ها و بیشینه کردن بازدهی همکاری داشته باشد.

اطلاعات برای خلق ثروت

به سازمانها پول برای خلق ثروت داده می شود نه کنترل هزینه ها. برای انجام این کار به نظر دراکر، مدیریت به دو نوع اطلاعات نیاز دارد: اطلاعاتی برای اداره فعالیتهای تجاری و صنعتی که شامل موارد ذیل هستند و دومین نوع اطلاعات بیرونی است:

اطلاعات پایه: قدیمترین و پرمصرف نرین ابزار تشخیص مدیران مانند گردش نقدینگی.

اطلاعات بهره وری: باید بهره وری همه عوامل را اندازه بگیریم.(تحلیل ارزش افزوده اقتصادی) ابزاری برای اندازه گیری همه وامل تولید محسوب می شود.

اطلاعات شایستگی: کسی در بازار رهبر است که بتواند کاری انجام دهد که دیگران از انجام آن عاجزند. در واقع رهبری بر تواناییها و شایستگیهای درونی تکیه دارد که ارزش بازار یا ارزش مشتریان را با قابلیتی ویژه از لحاظ تولید کننده یا تهیه کننده متجلی می سازد.بنابراین شرکتها باید به ارزیابی عملکرد نواورانه خود که مبتنی بر تواناییهای درونی است بپردازد.

اطلاعات مربوط به تخصیص منابع و امکانات: آخرین نوع اطلاعات تشخیصی برای مدیریت کسب و کارهای جاری در جهت خلق ثروت زمینه تخصیص منابع و امکانات کمیاب یعنی نیروی انسانی و سرمایه است.

دراغلب فرایندهای تخصیص دو نوع از اطلاعات حیاتی زیر نمی گردد.

  • اگر سرمایگذاری مورد نظر نتواند نتایج موعود را به بار آورد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا لطمه جدی به شرکت میزند یا خسارت جزیی و قابل تحمل است؟
  • اگر سرمایگذاری موفقیت آمیز باشد خصوصا اگر موفقیت بیش ازحدانتظار باشد چه تعهداتی را برای ما به وجود خواهد آورد؟

اطلاعات فوق جعبه ابزار مدیریت را تشکیل می دهند و فقط درباره فعالیتهای جاری سازمان است و البته ما را از تاکتیکها و فنون کاری آگاه میکند. در حالی که استراتژی باید بر اطلاعاتی درباره بازارها مشتران غیر مشتریان تکنولوژی  مورد استفاده در صنعت سرمایگذاریهای انجام شده در دنیا و در کل اقتصاد جهانی متغیر مبتنی باشد. بنابراین شرکتها باید به دنبال جمع آوری اطلاعات بیرونی باشند.

اطلاعات مورد نیاز مدیران اجرایی

مدیران برای تولید اطلاعات کاری خود باید از این دو سوال شروع کند:

  1. چه اطلاعاتی را باید به کسانی که با آنها کار می کنم و به آنها متکی هستم بدهم؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟
  2. خود من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟از چه کسی؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟

سوال اول از آن جهت در اولویت است  که باعث برقرای ارتباطات می شود برقرای ارتباطات موثر فقط با تعیین اینکه من به چه اطلاعاتی نیاز دارم میسر نمی شود بلکه ارتباطات زمانی کارساز است که بر روی  کار و وظیفه متمرکز باشد و سوال اول این امر را ممکن می سازد. مدیران با طرح این سوالات در می یابند که کمی از اطلاعات آنها از سیستم اطلاعاتی شرکت به دست می آید اما تعداد زیادی از این اطلاعات از بیرون بدست می آیند. بنابراین این سوالات به مدیر نشان می دهد که به چه نیاز دارد و چه چیزی را باید در اختیار دیگران قرار دهد و اینگونه می تواند به تنظیم و مرتب کردن اطلاعات بپردازند.

سازماندهی اطلاعات

مادامی که دادها مرتب و سارماندهی نشوند اطلاعات نیستند. به نظر دراکر هیچ دو نفر مدیری نمی توانند اطلاعات واحدی را به گونه ایی واحد مرتب کنند. اما یکسری متدولوژیهای اساسی برای این موضوع وجود دارند.

رویداد کلیدی: رویداد کلیدی مانند یک لولا است که نتیجه عملکرد ابتدا به آن متکی است بنابراین تشخیص آن برای سازماندهی اطلاعات ضروری است.مثلا جذب مشتریان جدید می توان دیک رویداد کلیدی باشد.افراد باید نکات مهم را به افرادی که باآنها کار می کند به خصوص مافوق خود درمیان  بگذارد.

خروج نوسانات عادی از توزیع نرمال:  مادام که نوسانات مربوط به یک موضوع در دامنه توزیع نرمال قرار داشته باشند داده محسوب می گردند اما چنانچه از دامنه نرمال خارج شدند دیگر داده نیست بلکه اطلاعات محسوب می گردند.

پدیده استانه ایی: اگر رویدادی از حد آستانه خود خارج گردید دارای اهمیت است و باید به عنوان اطلاعات در نظر گرفته شود. مثلا افزایش تعداد غیبتهای کارکنان اطلاعات مهمی محسوب می شوند.

راهی شدن به سوی خارج: مدیران باید این سوال را طرح کنند که چه اطلاعاتی از بیرون برای موضوع مورد نظر معنادار است؟.به نظر دراکر بهترین راه کسب اطلاعات معنادار رفتن به خارج از قلمرو خود و بررسی در محیط واقعی فعالیت میشود. به طور مثال موسس سوپر مارکتهای کوین همواره هفته ایی دو روز را در بیرون از دفتر خود می گذراند. یک روز را در یکی از فروشگاهها مثلا به جای متصدی باجه بازرسی کار میکند.

اطلاعات بیرونی در دراز مدت شاید مهمترین اطلاعاتی باشد که مدیران اجرایی برای  انجام کارهای خود نیاز دارند.در عین حال این اطلاعات هنوز سروسامان پیدا نکرده ا ند .این اطلاعات شالودهای برای تصمیمات و اقدامات درست و مناسب هستند. و به همان اندازه شالوده چالشهای بهره وری کارکنان علمی و مدیریت بر خود.

 

منبع : پاپیروس

خلاصه + دانلود کتاب خلق مدل کسب و کار

امروزه تعداد بی شماری از مدل های کسب و کار نوآورانه در حال ظهور هستند. صنایع کاملا جدیدی در حال شکل گیری می باشند و  هم زمان صنایع قدیمی در حال فروپاشی هستند. شرکت های تازه وارد ، رقبای پر سابقه را که برای بقا به شدت در حال باز آفرینی خود هستند، به چالش می کشند.

شرحی بر بخش های کتاب

این کتاب به پنج بخش تقسیم شده است : ۱) تابلوی طراحی مدل کسب و کار : ابزاری برای توصیف ، تحلیل و طراحی مدل های کسب و کار ۲) الگو های مدل کسب و کار براساس مفاهیم توسعه داده شده توسط متفکران پیشرو عرصه کسب و کار ۳) تکنیک ها برای کمک به طراحی مدل کسب و کار ۴) استراتژی از نگاه مدل کسب و کار ۵) فرآیندی عمومی برای کمک به طراحی مدل کسب و کار که تمامی مفاهیم ، تکنیک ها و ابزار های خلق مدل کسب و کار را به یک دیگر پیوند میدهند.

فصل اول – تابلوی طراحی

تابلوی طراحی زبانی مشترک برای توصیف، مصورسازی، ارزیابی و تغییر مدل های کسب کار است.
مدل کسب کار چیست ؟ مدل کسب و کار ، منطق یک شرکت در چگونگی خلق ، ارئه و کسب ارزش را توصیف میکند.
نه جزء اصلی سازنده تابلوی طراحی :
۱) بخش مشتری ها ۲) ارزش های پیشنهادی ۳) کانال ها ۴) ارتباط با مشتری ۵) جریان های درآمدی ۶) منابع کلیدی ۷) فعالیت های کلیدی ۸) مشارکت های کلیدی ۹) ساختار هزینه

جدول مدل کسب و کار
جدول مدل کسب و کار

۱) بخش مشتری ها (Customers)

جزء سازنده بخش های مشتری ، گروه های مختلفی از افراد یا سازمان هایی تعریف می نماید که شرکت قصد دست یابی و خدمت به آنان را دارد.
مشتریان قلب هر مدل کسب و کاری را تشکیل می دهند. بدون مشتریان هیچ شرکتی نمیتواند در بلند مدت دوام آورد. به منظور برآورده کردن بهتر نیاز های مشتریان، شرکت ممکن است آنان را در بخش هایی جداگانه برحسب نیاز های مشترک ، رفتار های مشترک و سایر ویژگی ها گروه بندی کند.
مهمترین مشتریان ما چه کسانی هستند ؟
انواع مختلفی از بخش های مشتری وجود دارد . در این جا نمونه هایی ارائه شده است :
بازار انبوه : تمایزی بین بخش های مختلف مشتری قائل نیستند
بازار گوشه ای : مدل های کسب وکاری که بازار های گوشه ای را هدف قرار می دهند ، نیاز های بخش های ویژه و خاص از مشتریان برآورده میکنند.
بخش بندی شده : برخی از مدل های کسب کار بین بخش های بازار با نیاز ها و مسائل به نسبت متفاوت ، تمایز قائل می شوند.
متنوع : سازمانی با مدل کسب کار متنوع از لحاظ مشتری، به دو بخش مشتری نا مرتبط با نیاز ها و مسائل به شدت متفاوت ، خدمت ارائه میکند.
پلتفرم های چند وجهی : برخی از سازمان ها به دو یا چند بخش مشتری خدمت ارائه می دهند.

۲) ارزش های پیشنهادی (Value Provided)

جزء سازنده ارزش های پیشنهادی، بسته ای از محصولات و خدمات را توصیف میکند که برای یک بخش مشتری خاص ارزش خلق می نماید.
ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکت ها توسط مشتریان است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته ای منتخب از محصولات یا خدمات است که نیاز های یک بخش خاص از مشتریان را برآورده مینماید.ارزش پیشنهادی ، ترکیب متمایز از عناصری است که نیاز های بخشی از مشتریان را برآورده کرد  و از این طریق خلق ارزش میکند. ارزش ها ممکن است کمی یا کیفی باشند. برای مثال ، عناصری از فهرست زیر میتواند به ارزش آفرینی برای مشتری کمک نماید.
تازگی :  برخی از ارزش های پیشنهادی ، مجموعه ای کاملا جدید از نیاز هایی را برآورده میکنند که قبلا به علت عدم وجود پیشنهاد مشابه، درک نشده بودنند.
عملکرد :  بطور سنتی ، بهبود عملکرد محصول یا خدمت راهی متداول برای ارزش آفرینی است.
سفارشی سازی :  سازگاری نمودن محصول و خدمات با نیاز های شخصی یا بخش های خاصی از مشتریان باعث ارزش آفرینی می شود.
انجام کامل کار :  خلق ارزش میتواند به راحتی از طریق کمک به انجام کار برای مشتریان انجام شود.
طراحی :  طراحی محصول، عنصری مهم است که اندازه گیری آن دشوار می باشد. یک محصول ممکن است بخاطر طراحی فوق العاده، برجسته گردد.
برند / مقام و منزلت :  مشتریان ممکن است ارزش را در استفاده و به معرض نمایش قرار دادن برندی خاص بیابند.
قیمت :  یک راه متداول برای برآوردن نیازهای بخش های مشتری حساس به قیمت ، پیشنهادی مشابه به قیمت کمتر است.
کاهش هزینه :  کمک به مشتریان برای کاهش هزینه ها یک راه مهم برای ارزش آفرینی است.
کاهش ریسک :  مشتریان برای کاهش ریسکی کخ در هنگام خرید محصولات یا خدمات متحمل می شوند، ارزش قائل هستند.
قابلیت دسترسی : راه دیگی برای ارزش آفرینی ، ایجاد دسترسی به محصولات و خدمات به مشتریان است که پیش از این به آن محصولات و خدمات نداشته اند.
راحتی / قابلیت استفاده : از طریق ایجاد راحتی برای انجام یک کار یا تسهیل استفاده از محصولات، می توان ارزش آفرینی کرد.

۳) کانال ها (Channels)

جزئ سازنده کانال ها ، بیان کننده این است که شرکت به منظور ارائه ارزش پیشنهادی مورد نظر به بخش های مشتریان مورد هدف خود، چگونه با آن ها ارتباط برقرار کرده و به آن ها دسترسی دارد.
کانال های ارتباطی ، توزیع و فروش ، واسط میان شرکت با مشتریان آن می باشد. کانال های نقاط تماس با مشتریان هستد و نقش مهمی را در تجربه مشتری ایفا میکنند.
کانال ها دارای پنج فاز مجزا می باشند. هر کانالی میتواند برخی از این فاز ها و یا تمامی آن ها را پوشش دهد. کانال های را میتونان به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم، همچنین کانال های اختصاصی شرکت و کانال های شریک تقسیم بندی کرد.

انواع کانال :  ۱٫ آگاهی ۲٫ ارزیابی ۳٫ خرید ۴٫ تحویل ۵٫خدمات پس از فروش

۴) ارتباط با مشتری (Customres Relationships)

جزئ سازنده ارتباط با مشتری ، انواع روابطی را توصیف می نماید که شرکت با بخش های خاصی از مشتریان برقرار میکند.
شرکت باید نوع رابطه ای را که میخواهد با هر بخش از مشتریان ایجاد کند، برای خود شفاف نماید. گشتره این روابط می توان از ارتباطات حضوری تا خدمات پشتیبانی خودکار را در برگیرد. انگیزه های زیر می توانند پیش ران های ارتباز با مشتری باشند :
جذب مشتری ، حفظ مشتری ، افزایش میزان فروش
گونه های مختلفی از ارتباط با مشتری در روابط شرکت با یک بخش خاص از مشتریان وجود دارد.
کمک شخصی : این رابطه بر اساس تعامل انسانی است
کمک شخصی اختصاصی :  این ارتباط مستلزم اختصاص یک نماینده ویژه برای یک مشتری خاص می باشد. این رابطه عمیق ترین و صمیمانه ترین نوع رابطه است و معمولا در ی دوره زمانی طولانی ایجاد می شود.
سلف سرویس :  در این روابط ، یک شرکت هیچ نوع رابطه مشتقیمی با مشتریان ندارد.
خدمات خودکار :   این رابطه شکل کاملتری ار سلف سرویس را با فرآیند های خودکار ترکیب میکند.
جوامع :  شرکت برای برقراری ارتباط صمیمانه تر با مشتریان فعلی و بالقوه و تسهیل ارتباط میان آن ها به صورت روز افزونی از آن ها استفاده می نمایند.
خلق مشترک :  با مشتریان به صورت مشترک به خلق ارزش می پردازند.

۵)جریان های درآمدی (Revenue and Benefits)

جزئ سازنده جریان های درآمدی نشان دهنده درآمدی هست که شرکت در هر بخش مشتری کسب می کند.
اگر مشتریان قلب مدل کسب و کار باشند ، جریان های درآمدی شریان های آن را تشکیل می دهند.
مدل کسب و کار میتواند شامل دو نوع مختلف از جریان های درآمدی باشد :
۱٫    در آمدهای تراکنشی که حاصل پرداخت مشتری برای یک بار خرید است.
۲٫    درآمد های تکرار پذیر که حاصل پرداخت های مکرر مشتریان در قبال ارائه یم ارزش پیشنهادی یا فراهم سازی خدمات پس از فروش برای آن ها است.
راه های گوناگونی برای ایجاد جریان های درآمدی مجود دارد :
فروش دارایی :  مشهورترین جریان درآمدی از فروش حقوق مالکیت یک محصول فزیکی ناشی میشود.
حق استفاده :  این جریان درآمدی در ازای استفاده از یک خدمت خاص ایجاد میشود . مشتری هرچه بیشتر از آن خدمت استفاده کند ، باید پول بیشتری هم بپردازد.
حق عضویت :  این جریان درآمدی با فروش دسترسی مداوم به خدمات، ایجاد می گردد.
قرض دادن / اجاره دادن / لیزینگ :  این جریان درآمدی از اعطای یک امتیاز انحصاری برا استفاده موقتی از یک دارایی به خصوص به مدتی معین و به ازای پرداخت مبلغی معین ایجاد می گردد.
اعطای حق امتیاز :  این جریان درآمدی با دادن امتیاز به مشتریان برای استفاده از مالکیت معنوی تحت حفاظت در ازای پرداخت هزینه حق امتیاز ایحاد می گردد.
دستمزد کارگزاری :  این جریان درآمدی از انجام خدمات واسطه گری میان دو یا چند طرف ناشی می شود.
انجام تبلیغات :  این جریان درآمدی از پرداخت کارمزد در ازای انجام تبلیغ برای یک محصول، خدمت یا برند خاص ناشی می شود.
هر جریان درآمدی ممکن اسن سازوکار قیمت گزاری متفاوتی داشته باشد. نوع سازوکار قیمت گزاری اتخاب شده می تواند تفوت بزرگی در درآمد های تولید شده ایجاد نماید. قیمت گزاری مقطوع و پویا دو نوع عمده سازوکارهای قیمت گزاری میباشد.

۶) منابع کلیدی (Key Resources)

جزئ سازنده منابع کلیدی ، مهمترین دارایی های مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسب و کار را تشریح می کند.
هر مدل کسب و کاری به منابع کلیدی نیاز دارد. این منابع ، شرکت را قادر می سازد تا ارزش پیشنهادی خود را خلق و ارائه نماید ، به بازار ها دست یابد ، ارتباط با بخش های مشتری را حفظ کند و کسب درآمد نماید. بسته به نوع مدل کسب و کار، منابع کلیدی مختلفی مورد نیاز است.
منابع کلیدی میتواند فزیکی ، مالی ، معنوی یا انسانی باشد. این منابع میتوانند تحت تملک شرکت باشند، توسط شرکت اجاره شوند و یا توسط شرکای کلیدی تامین شوند.
منبابع کلیدی را می توان به صورت زیر دسته بندی نمود :
فیزیکی :  این دسته شامل دارایی های فیزیکی از قبیل امکانات تولیدی ، ساختمان ها ، وسایل نقلیه ، ماشین آلات ، سیستم ها ، پایانه های فروش و شبکه های توزیع می باشد.
معنوی :  منابع معنوی از قبیل برند ها ، دانش اختصاصی ، حق اختراع ها و حق تکثیر ها ، مشارکت ها و پایگاه های داده مشتریان ، اجزایی از یک مدل کسب و کار قوی هستند که به مرور زمان بر ارزش آن ها افزوده می شود.
انسانی :  هر شرکتی به منابع انسانی نیاز دارد ، اما در برخی از مدل ها کسب و کار، افراد از اهمیت بالایی برخوردار هستند.
مالی :  بعضی از مدل های کسب و کار به منابع مالی یا ضمانت های مالی از قبیل پول نقد ، خطوط اعتباری یا حق تقدم خرید سهام برای استخدام کارمندان کلیدی نیاز دارند.

۷) فعالیت های کلیدی (Key Functions)

جزئ سازنده فعالیت های کلیدی ، مهم ترین کارهای مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسب کار را تشریح میکند.
هر مدل کسب و کار نیاز به تعدادی فعالیت کلیدی دارد . این فعالیت ها مهم ترین اقداماتی هستند که یک شرکت باید انجام دهد تا عملکرد موفقی داشته باشد.
فعالیت های کلیدی را میتوان به صورت زیر دسته بندی نمود :
تولید :  این فعالیت شامل طراحی ، ساخت و ارائه محصول به مقدار قابل توجه و یا با کیفیت عالی می باشد. تولید ، فعالیت غالب در مدل های کسب و کار شرکت های تولیدی است.
حل مسئله :  فعالیت های کلیدی از این نوع ، شامل ارئه راه کار های جدید برای مسائل خاص هر مشتری به صورت مجزا است. عملیات غالب شرکت های مشاوره ای ، بیمارستان ها و سایر سازمان های خدماتی معمولا فعالیت های حل مسعله می باشد.
پلتفرم / شبکه :  فعالیت های مرتبط با مدیریت پلتفرم یا شبکه ، قالب فعالیت های کیدی مدل کسب و کاری را تشکیل می دهند که در طراحی آن ها از این پلتفرم به عنوان منبع کلیدی استفاده شده است.

۸) مشارکت های کلیدی (Key Partners)

جزء سازنده مشارکت های کلیدی شبکه ای از تامین کنندگان و شرکا توصیف میکند که باعث عملکرد صحیح مدل کسب و کار می شوند.
شرکت ها به دلایل مختلفی برای خود شریک بر میگزینند ومشارکت ها ، سنگ بنای بسیاری از مدل های کسب و کار می گردند.
چهار نوع مختلف مشارکت ، شامل این موارد است :
۱٫    ائتلاف های استراتژیک بین شرکت های که رقیب یک دیگر نیستند
۲٫    همکاری با رقبا
۳٫    سرمایه گزاری های مشترک برای ایجاد کسب و کار های جدید
۴٫    روابط خریدار- تامین کننده برای حصول اطمینان ار تامین ملزومات

۹) ساختار هزینه (Costs)

ساختار هزینه، تمام هزینه های را تشریح میکند که اجرای مدل کسب و کار با خود به همراه دارد.
این جزء سازنده ، مهمترین هزینه های را که حین اجرای یک مدل کسب و کار خاص ایجاد می شود را توصیف میکند.
بدیهی است که در هر مدل کسب و کاری، هزینه ها باید تا جایی که امکان دارد کاهش یابند.
هزینه محور :  مدل های کسب و کار هزینه محور بر کمینه نمودن هزینه ها ترکز دارند. هدف این رویکرد ایجاد و حفظ چابک ترین ساختار هزینه ممکن با استفاده از بیشترین میزان خودکار سازی فعالیت ها و برون سپاری گسترده است.
ارزش محور :  برخی از شرکت ها در طراحی مدل کسب و کار ، کمتر به جنبه هزینه توجه میکنند و در عوض تمرکز آن ها بر خلق ارزش است. ارزش های پیشنهادی مرغوب و خدمات اختصاصی سطح بالا از مشخصات مدل های کسب و کار ارزش محور می باشند.

ساختار های هزینه میتواند دارای خصوصیات زیر باشند :
هزینه های ثابت
هزینه های متغییر
صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس
صرفه اقتصادی ناشی از محدوده

 

نگاره مدل کسب و کار
نگاره مدل کسب و کار

فصل دوم – الگو ها

الگو در معماری مفهومی است که زیربنایی ایده های طراحی را تشکیل میدهد و میتوان به عنوان نمومنه اولیه مورد استفاده مجدد قرار گیرد.

الگوی شماره ۱ : مدل های کسب و کار تفکیکی

مفهوم شرکت تفکیک شده براساس این دیدگاه است که کسب و کار ها در سه دسته کاملا متفاوت قرار میگیرند :
۱٫    کسب و کار های ارتباط با مشتری
۲٫    کسب و کار های نوآوری محصول
۳٫    کسب و کار های زیر ساختی
هر کدام از این کسب و کار ها اصول و الزامات اقتصادی، رقابتی و فرهنگی خاص خود را دارند.

الگوی شماره ۲ : دنباله دار

موضوع مدل های کسب و کار دنباله دار در مورد فروش کم تعداد زیادی از اقلام : تمرکز این نوع از مدل های کسب و کار بر روی عرضه تعداده زیادی از محصولات با مخاطب خاص و محدود است.
استفاده از مدل های کسب و کار دنباله دار نیازمند هزینه های انبار داری پایین و پلتفرم های قوی جهت در دسترس قرار دادن آسان محصولات با مخاطب خاص و محدود برای خریداران علاقه مند است.

الگوی شماره ۳ : پلتفرم های چندوجهی

پلتفرم های چند وجهی دو یا چند گروه مجزا و در عین حال به هم وابسته از مشتریان را دور هم جمع مینماید.
چنین پلتفرم هایی تنها در صورتی برای یک گروه از مشتریان ارزشمند است که سایر گروه های مشتریان نیز حضور داشته باشند.
ارزش آفرینی این پلتفرم از طریق تسهیل تعاملات بین گروه های مختلف می باشد.
ارزش پلتفرم چند وجهی در صورتی رشد میکند که بتواند کاربران بیشتری را جذب نماید ، پدیده ای که به آن اثر شبکه ای می گویند.

الگوی شماره ۴ : رایگان به عنوان مدل کسب و کار

در مدل کسب و کار رایگان حداقل یک بخش مهم از مشترین شرکت از پیشنهاد های مجانی بهره می برند.
الگو های مختلفی ارئه پیشنهاد رایگان را امکان پذیر می سازند.
هزینه مشتریانی که هیچ پولی پرداخت نمی کنند ، توسط قسمت دیگیری از مدل کسب و کار یا بخش دیگری از مشتریان تامین می شود.

الگوی شماره ۵ : مدل های کسب و کار

شرکت ها می تواند از مدل های کسب و کار باز استفاده نماییند تا ارزش را از طریق مشارکت نظام مند با شرکای خارجی از سازمان خلق و کسب نمایند.
خلق و کسب ارزش با این روش ، به دو صورت ممکن است : با بهره برداری از ایده های بیرونی در درون شرکت طی فرآیندخارج به داخل ، یا با ارائه ایده ها یا سرمایه های بدون استفاده داخل شرکت به طرف های بیرونی طی فرآیندی داخل به خارج.

فصل سوم – طراحی

افراد درگیر کسب و کار نه تنها باید طراحان بهتر درک کنند ، بلکه خود باید یک طراح شوند.
این بخش ، به معرفی ابزار ها و تکنیک هایی می پردازد که در طراحی بهتر مدل های کسب و کار با نوآوری بیشتر ، به شما یاری می رساند. کار طراح جستجوی دائم برای خلق مضوعات جدید ، کشف نایافته ها یا دست یابی به کارکرد های مختلف است. وظیفه یک طراح گسترش مرزهای تفکر ، ایجاد گزینه های جدید و در نهایت ارزش آفرینی برای کاربران است. این کار نیازمند توانایی تصور کردن چیزی است که وجود ندارد . ما به این باور رسیده ایم که ابزار ها ، نگرش و طرز تلقی حرفه طراحی پیش نیاز موفقیت در خلق مدل کسب و کار است.
این بخش به بررسی شش تکنیک طراحی مدل کسب و کار میپردازد که عبارت اند از :
بینش مشتری ، ایده پردازی ، تفکر تصویری ، نمونه سازس ، قصه گویی و سناریو ها

تکنیک شماره ۱ : بینش مشتری

در طراحی مدل کسب و کار ، به مدل از دیدگاه مشتریان نگاه می شود، که این امر به نوبه خود میتواند موجب کشف فرصت های کاملا جدیدی شود. البته این بدان معنی نیست که تنها جایی است که نوآوری از آنجا آغاز می شود ، ذهنیت مشتری است بلکه بیان گر این نکته است که در هنگام ارزیابی مدل کسب کار ، باید دیدگاه مشتری را مدنظر قرار دهیم. نوآوری موفق نیازمند درک عمیقی ار مشتریان شامل محیط ، قاعد روزمره ، دغدغه ها و علایق آن ها در زندگی است.
به کارگیری بینش مشتری یک راهنما برای تمامی مراحل فرآیند طراحی مدل کسب و کار است . بینش مشتری باید تاثیر خود را در گزینش ارزش پیشنهادی ، کانال های توزیع ، ارتباط با مشتری و جریان های درآمدی نشان دهد.
چالش دیگر در زمینه کسب دیدگاه مشتریان ، آن است که نظرات کدارم مشتری را مورد توجه قرار دهیم و کدام مشتری را در فرآیند طراحی دخالت ندهیم.
بنابراین نوآوران مدل کسب و کار باید از تمرکز صرف بر بخش های مشتری موجود خودداری کرده و حیطه دید خود را به بخش های جدید و دست نیافته گسترش دهند.

تکنیک شماره ۲ : ایده پردازی

فرآیندی خلاق برای تولید تعداد زیادی ایده در زمینه مدل کسب و کار و غربال کردن موفق ترین های آن ها است. این فآیند، ایده پردازی نام دارد. کسب مهارت در هنر ایده پردازی در طراحی مدل های کسب و کار جدید و ماندگار ، حیاتی است.
برای خلق ایده های مدل های کسب و کار نو آورانه میتوانید از جاهای مختلف شروع کنید  ما به دو مورد اشاره میکنیم
تمرکز بر هسته های نوآوری در مدل و کسب و کار با استفاده از تابلوی طراحی مدل کسب و کار و طرح و سوالات و چه میشود اگر
کانون های نو آوری در مکدل کسب و کار  هر کی از نه جزؤ سازنده ی مدل کسب و کار میتواند نقطه ی اغازی برای این کار باشد.
نو آوری های تحولی در مدل کسب و کار چندین جزء از مدل کسب و کار را تحت تاثیر قرار میدهند
میتوان چهار کانون برای نو آوری برای مدل های کسب و کار د نظر گرفت:
بر اساس منبع  ، بر اساس پیشنهاد ، بر اساس مشتری  ، بر اساس منابع مالی
هریک از این چهار کانون میتواند به عنوان نقطه ی شروع تغییری بزرگ در مدل کسب و کار مورد استفاده قرار بگیرد و هر کدام میتواند تاثیر زیادی بر روی هشت جزء سازنده ی دیگر داشته باشد
گاهی اوقات نوآوری در مدل های کسب و کار از چندین کانون ظهور میابد و تغییر عمدتا ناشی از مواردی است که در یک تحلیل سوات به دست می آوید که عبارت است از بررسی نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدید های مدل کسب و کار

بر اساس منبع

نو آوری بر اساس منابع ریشه در زیر ساخت ها یا مشارکت های موجود سازمان دارد و به دنبال توسعه یا تحول مدل کسب و کار است

بر اساس پیشنهاد

نوآوری بر مبنای پیشنهاد در بر گیرنده خلق ارزش های پیشنهادی جدید است که سایر اجزای سازنده را تحت تاثیر قرار میدهد

بر اساس مشتری

نوآوری های بر اساس مشتری بر پایه نیاز های مشتری سهولت در دسترسی و افزایش راحتی شکل میگیرد مانند تمام نو آوری هایی که از یک کانون آغاز میگردد این نوعا ز نو آوری نیز سایر اجزای مدل کسب و کار را تحت تاثیر قرار میدهد

بر اساس تامین مالی

نو آوری هایی که پیش ران آنها جریان های جدید درآمدی ، ساز و کارهای قیمت گذاری یا ساختارهای هزینه کاهش یافته است و منجر به تغییر در سایر اجزای مدل و کسب و کار میشود

نوآوری های چندگانه

نوآوری هایی است که توسط چندین کانون ایجاد میود و تاثیر زیادی بر چندین جزء سازنده مدل کسب و کار دارند.
قدرت سوالات (چه میشد اگر) ، این سوالات صرفا نقطه ی آغاز هستند
این سوالات ما را برای کشف مدل های کسب و کاری که بر پایه ی مفروضات جدید قرار دارند به چالش میکشند

فرایند ایده پردازی

میتواند چندین حالت داشته باشد
در اینجا ما به معرفی رویکرد کلی برای خلق گزینه های مدل کسب و کار نو آور میپردازیم
۱-    ترکیب تیم  : سوال کلیدی : آیا تیم ما برای ایجاد ایده های تازه ی مدل کسب و کار به اندازه ی کافی از تنوع برخوردار است ؟
۲-    تامل  : سوال کلیدی: پیش از خلق ایده های مدل کسب و کار باید به مطالعه ی چه مواردی بپردازیم ؟
۳-     گسترش : سوال کلیدی: برای هر جزء سازنده از مدل کسب و کار چه نو آوری هایی را میتوانیم تصور کنیم ؟
۴-    انتخاب معیارها  : سوال کلیدی : مهمترین معیار ها برای الویت بندی ایده های مدل کسب و کار چه مواردی است ؟
۵-    نمونه سازی : سوال کلیدی: مدل کسب و کار کامل مربوط به هر ایده ی برگزیده دارای چه ویژگی هایی است ؟

تشکیل یک تیم متنوع

وظیفه ی خلق ایده های جدید نباید صرفا بر عهده ی افراد خلاق باشد
ایده پردازی فعالیتی تیمی است
نوآوری درم دل کسب و کار به لحاظ ماهیت نیازمند مشارکت افراد سراسر سازمان است یک تیم متنوع در مدل کسب و کار شامل افرادی است از واحد های مختلف کسب و کار ، با سنین متفاوت ،  با حیطه های مختلف تجربه ، با سطوح مختلف ارشدیت ، با ترکیبی از تجارب مختلف ، با پیش زمینه های فرهنگی متفاوت

قواعد طوفان فکری

طوفان فکری موفق نیازمند پیروی از مجموعه ای از قواعد است  اجرای این قواعد در حداکپر کردن تعداد ایده های خلق شده ی مفید به شما یاری میرساند
۱-    تمرکز کنید
۲-    قواعد را اجرا کنید
۳-    به شیوه ی تصویری بیاندیشید
۴-    آماده شوید

ارزش تفکر تصویری

تفکر تصویری جزءی جدا ناشدنی از فرایند کار با مدل های کسب و کار است منظور از تفکر تصویری بهره گیری از ابزارهایی چون تصاویر ، طرح های اولیه ، نمودارها و یادداشت های برچسبی جهت ایجاد معانی و بحث در مورد آنهاست
کسب و کار ها اغلب از تکنیک های تصویری مانند جداول و نمودارها استفاده میکنند  این عناصر برای تسهیل انتقال پیام در برنامه ها و گزارش ها به طور گسترده مورد استفاده قرار میگیرد
ایجاد طرح اولیه از یک مدل ان را ماندگار ساخته و مبنای مستحکم و همیشگی برای بحث در مورد آن فراهم میسازد.

در این بخش از دو تکنین بهره میبریم :
استفاده از یادداشت های برچسبی و ایجاد طرح های تصویری اولیه در کنار استفاده از تابلوی طراحی مدل کسب و کار
همچنین به بحث در مورد چهار فرایند که با تفکر تصویری بهبود میابند میپردازیم  این چهار فرایند عبارتند از : درک ، گفتگو ، کاوش و ارتباط
مصور سازی با استفاده از یاد داشت های برچسبی :
مجموعه ای از یادداشت های برچسبی برای تمامی کسانی که به تفکر بر روی مدل های کسب و کار میپردازند ابزاری ضروری است این یاد داشت ها نقش حاملان ایده را بر عهده داشته و قابلیت افزودن ، برداشتن و انتقال آسان آن بین اجزای سازنده ی مدل کسب و کار را دارا میباشد

مصور سازی با استفاده از نقاشی

نقاشی بر روی تابلوی طراحی مدل کسب و کار نسبت به یاد داشت ها پتانسیل بیشتری برای انتقال مفاهیم دارد زیرا عکس العمل افراد به تصاویر قدرتمند تر از واژه هاست ، تصاویر پیام هارا به سرعت منتقل میکند ، تصاویر ساده توانایی بیان ایده هایی را دارند که در صورت عدم استفاده از آنها نیاز به استفاده از تعداد زیادی واژه است

درک ماهیت

۱-    دستور زبان تصویری    ۲- دستیابی به تصویر جامع        ۳- دیدن روابط

ارتقاء سطح گفتگو

۱-    نقطه  مرجع مشترک     ۲- زبان مشترک        ۳- درک مشترک

کاوش ایده ها 

۱-    محرک ایده : هنگامی که ایده های بر روی تابلو طراحی مدل کسب و کار قرار میگیرند باعث ظهور ایده های جدیدتر میشوند ، تابلو طراحی تبدیل به ابزاری برای تسهیل گفتگو در مورد ایده ها میشود افراد میتوانند ایده های خود را مطرح و به طور جمعی ایده های خود را توسعه دهند
۲-    بازی : یک مدل کسب و کار مصور فرصتی برای بازی کردن فراهم میکند هنگامی که اجزای مدل در غالب کاغذ یادداشت های برچسبی بر روی دیوار قابل مشاهده است شما میتوانید به بحث در مورد پیامد هایی بپردازید که حذف و اضافه کردن اجزا با خود به همراه دارد

بهبود ارتباطات

۱-    ایجاد درک فراگیر از گستره ی سازمان : ارائه ی تصویری بهترین راه برای ایجاد این درک مشترک است
۲-    فروش داخلی : در سازمان ها ایده ها و طرح ها باید در سطوح مختلف به منظور جلب حمایت و کسب منابع مالی به فروش برسد
۳-    فروش خارجی : همانطور که کارکنان باید ایده های خود را در داخل سازمان به فروش برسانند کارآفرینان با طرح ایده های جدید و ارائه ی تصویری قوی شانس موفقیت خود را افزایش میدهد .

قصه گویی تصویری

۱-    نگاشتی از مدل کسب و کار خود ایجاد کنیم              ۲- هر جزء از مدل کسب و کار را ترسیم کنیم              ۳- خط سیر قصه ی خود را مشخص کنیم              ۴- قصه را بیان کنیم

نمونه سازی

ابزاری قوی برای توسعه ی مدل کسب و کار جدید و نوآور است ، نمونه سازی مشابه تفکر تصویری مفاهیم را مملوس ساخته و بررسی ایده های جدید را تسهیل میکند نمونه ی مدل کسب و کار لزوما تصویری تقریبی از مدل واقعی نیست در واقع نمونه سازی ابزاری فکری است که به مادر بررسی مسیر های مختلف برای پیشبرد مدل کسب و کار یاری میرساند.

نگرش طراحی

نمونه ها نقش مهمی در پیاده سازی مقدماتی ، مصور سازی و آزمایش ایفا میکنند اما آنها نقش بسیار مهمتری نیز دارند :
ابزاری برای بررسی عمیق ، در این مورد نقش آنها پشتیبانی تفکر برای کاوش گزینه های جدید است

قصه گویی

هدئف از قصه گویی معرفی مدل کسب و کار جدید به شیوه ی جالب توجه است ، سادگی قصه را حفظ کرده و تنها از یک شخصیت استفاده میکنیم و مشتری را به عنوان شخصیت اصلی در نظر گرفته و قصه را از دیدگاه او بیان میکنیم چالش هایی که با آن مواجه هست و کارهایی که باید انجام دهد به طور خلاصه چگونگی ارزش آفرینی برای او توسط سازمان بیان میشود

سناریو ها

میتوانند در هدایت طراحی های مدل های کسب و کار جدید یا نوآوری در مدل های موجود نقش موثری ایفا کنند مانند تفکر تصویری،  نمونه سازی و قصه گویی سناریو ها نیز مفاهیم را مملوس تر میسازد.

ارزیابی مدل های کسب و کار

ارزیابی منظم مدل کسب و کار یک فعالیت مهم مدیریتی است که به سازمان اجازه میدهد سلامت جایگاه بازار خود را ارزیابی کرده و در صورت لزوم این جایگاه را به تناسب تغییر دهد  ، این بررسی کلی ممکن است مبنایی برای بهبود مستمر مدل کسب و کار شده و تبدیل به محرکی برای ایجاد تغییرات جدید ، جدی و نوآورانه در مدل شود .

۱-    ارزیابی تفصیلی سوآت برای هرکدام از اجزای سازنده
۲-    ارزیابی تهدیدات
۳-    ارزیابی فرصت ها

 


نویسندگان : الکساندر استروالدر و ایو پیگنیور
مترجمان : غلامرضا توکلی ، بابک وطن دوست ، حسام الدین ساروقی و بهامین توفیقی
طراح داخل کتاب : علیرضا مالکی
طراح جلد کتاب : امید نعم الحبیب
ناظر فنی چاپ : سعید رضایی
شمارگان : ۲۰۰۰ نسخه
ناشر : آریانا قلم


تهیه و تنظیم خلاصه : میلاد آجیلیان ، علی کاشف

منبع : وبسایت مدیریار



 

 

 

 

خلاصه کتاب مدیر ۱ دقیقه ای(کن بلانچارد، اسپنسر جانسون) + دانلود کتاب و کتاب صوتی

مدیر یک دقیقه ای سمبلی است که به هر یک از ما یادآوری میکند که هر روز یک دقیقه به چهره افرادی که بر آنها مدیریت میکنیم نگاه کنیم و بخاطر بسپاریم که آنها مهمترین منابع ما هستند. ما از منظر علوم پزشکی و علوم رفتاری مطالعات و بررسی های فراوانی داشته ایم تا ببینیم انسانها چگونه میتوانند با دیگران به بهترین شکل ممکن کار کنند و تعامل داشته باشند و این کتاب کم حجم نتیجه آموخته های فراوان ما از این مطالعات و بررسی هاست.

مدیریت یک دقیقه‏ ای روشی تازه است برای به دست آوردن نتایج بهتر و مؤثرتر. نویسنده کتاب آقای بلانچارد اسپنسر جانسون یک مدیر است که تا قبل از مطالعه کتابِ مدیر یک دقیقه‏ ای یک مدیر با شگرد و روش ساده که اکثر مدیران از آن استفاده می‏کنند بود. ایشان بعد از خواندن کتاب ذکر شده تصمیم گرفت با نویسنده کتاب که خود از مدیرانی بود که توانسته بود از طریق این روش یک شرکت نامنظم را به یکی از بهترین مؤسسات تبدیل کند، ملاقات کند. ایشان پس از تماس تلفنی با مدیر یک دقیقه‏ ای و مشخص کردن قرار ملاقات به دیدار مدیر موفق رفت. او مردی حدودا میانسال بود که پشت پنجره ایستاده بود. زمانی که بلانچارد وارد اتاق شد، پس از تعارفات میان دو مدیر از او خواست که در مورد کتاب و روش کار و استفاده از آن برایش توضیح دهد؛ مدیر یک دقیقه‏ای که مردی خوش برخورد بود خواسته همکار جوان خود را پذیرفت و شروع به توضیح دادن نمود.

او ابتدا چند جمله‏ ای را که به شکل لوح روی دیوار بود برای همکار جوان خود گفت؛ در میان این جملات نوشته بسیار زیبایی بود که اینگونه نوشته شده بود که مبنا و شاخص این روش محسوب می‏شود:
«شاخص مدیریت یک دقیقه‏ ای این است که هر روز هر از گاهی به چهره کسانی که به آنان مدیریت می‏کنیم بنگریم، و بیندیشیم که آنان منابع مهم ما هستند.»
سپس وارد جزئیات مدیر یک دقیقه ای شد.

روش ABC

او ابتدا با معرفی روش ABC به بلانچارد شروع کرد؛ توضیح او اینگونه بود که گفت: ABC اون حرف یا کلمه‏ هایی که برای آموزش در مدارس استفاده می‏شود نیست، بلکه ABC الفبای مدیریت یک دقیقه‏ای است.
A) Activators): فعال ‏کننده‏ ها کارهایی است که مدیر یک دقیقه‏ای قبل از آن که از کادر خود انتظار کاری را داشته باشد باید انجام دهد.
B) Behavior): کار یا هدفی که یک مدیر برای کادر خود توضیح داده و از آنان انتظار دارد که برای او انجام دهند.
C)Consequences): نتایج یا پیامدی که یک مدیر یک دقیقه‏ ای توقع دارد به دست بیاورد.

اگر مدیران بتوانند فعال ‏کننده‏ های لازم را تشخیص دهند و اعمال کنند و همچنین رفتاری را که پس از پایان هر اجرا لازم است به درستی انجام دهند به عملکرد و اجرای بهتر کار دست می‏یابند.
مهم‏ترین فعال‏ کننده هدف‏ گذاری است.
مدیر با کمی توضیح دادن برای دوست جوان خود به او می‏گوید که همیشه اجرای مطلوب و خوب در مراحل رفتاری نمایان است. یعنی قابل مشاهده و اندازه‏ گیری است و ما می‏توانیم با مشاهده رفتار کادر خود تصمیم بگیریم چه وقت هدف را برای کادر توضیح و چه وقت توبیخ می‏کنیم. در ادامه توضیحات مدیر یک دقیقه‏ ای می‏گوید که ما هیچ وقت یک کارآموز را توبیخ نمی‏ کنیم، زیرا ممکن است که او را از کار خود دلسرد کنیم و راه او را عوض کنیم، بلکه ما تنها کسانی را توبیخ می‏کنیم که می‏دانیم می‏توانستند کار خود را بهتر انجام دهند و این کار را نکردند. همیشه توبیخ را با تمجید پایان دهیم. زمانی که یک مدیر می‏خواهد توبیخ کند، باید بداند که چگونه توبیخ کند. برای مثال اگر مدیر توبیخ خود را با تمجید تمام کند، فرد پس از رفتن او به کار خود می‏اندیشد و سعی در اصلاح خویش می‏نماید نه اینکه به طرز برخورد مدیر!

کاربرد سیستم PRICE

Pinpoint: مشخص کردن جزئیات دقیق عملکرد یا رفتار
این مرحله تشخیص دقیق فضاها و حوزه‏ های قابل مشاهده و قابل اندازه‏ گیری برای اجرا و عملکرد افراد است. در اصل این فضاهای عملکرد است که شما می‏بایست به عنوان هدف یک دقیقه‏ ای شناسایی کنید.
Record: ثبت و یادداشت کردن عملکرد یا اجرا
زمانی که یک مدیر توسط افراد خود بتواند عملکرد آنها را ثبت کند، می‏تواند در مورد عملکرد آنها تصمیم‏ گیری کند و بتواند نتیجه‏ ای بهتر به دست بیاورد.
Involve: سهیم کردن کار با فرد
زمانی که افراد خود را سهیم کنیم آنها سعی و فعالیت خود را بهتر و بیشتر می‏کنند تا بتوانند به منافع خود هم برسند.
Coach: هدایت و راهنمایی
پس از انجام مراحل قبل باید سعی در راهنمایی و هدایت گروه داشته باشیم و به یاد داشته باشیم راه رسیدن به هدف یک سفر است نه یک منزلگاه.
Evaluate: ارزشیابی
در انتها باید ارزشیابی کنیم تا ببینیم به هدف خود دست پیدا کردیم یا خیر؟


 

۶ لغت مهم:
اشتباه از من بود، معذرت می‏خواهم.
۵ لغت مهم:
نتیجه کار شما خوب بود.
۴ لغت مهم:
شما چه عقیده ‏ای دارید.
۳ لغت مهم:
اگر ممکن است …
۲ لغت مهم:
خیلی متشکرم.
۱ لغت مهم:
«ما»
بی‏ اهمیت‏ترین لغت:
«من»


 

دانلود کتاب مدیر یک دقیقه ای

دانلود کتاب(انگلیسی)

دانلود کتاب صوتی مدیر یک دقیقه ای

دانلود کتاب صوتی(فارسی) : بخش اول(۲۰mb)  + بخش دوم(۲۸mb)


 

منابع :

سایت کتاب های صوتی

سایت مدیر ایران