راهکارهای مدیریتی در تکمیل چرخه اقتصاد مولد و مردمی

مسئله اقتصاد در سال­های اخیر یکی از مهم­ترین دغدغه­های رهبر معظم انقلاب بوده است. این مسئله در دیدار اخیر هیئت دولت نیز مورد تاکید ایشان واقع شد. ایشان «اقتصاد و مسائل معیشتی مردم» را مهم‌ترین مسئله‌ی کشور برشمردند و تأکید کردند: جهت‌گیری‌ها باید از «اقتصاد رانتی و نفتی» به «اقتصاد مولّد و مردمی» تغییر یابد. یکی از راهکارهای دستیابی به اقتصاد مولد و بدون نفت راه ­اندازی کسب و کارها و تولید محصولات دانشی است. که در این زمینه مدیریت به عنوان جنبه عملی اقتصاد نقش مهمی را ایفا می­نماید و پیگیری توصیه ­های مدیریتی به ویژه مدیریت اسلامی می­تواند در دستیابی به اقتصاد مولد و مردمی راهگشا باشد.در این نوشتار سعی بر آن است که به چند راهکار مدیریتی حول این موضوع پرداخته شود.

مهمترین راهکار مدیریت که امروزه بسیار در ادبیات رایج این رشته نیز مورد توجه واقع می­شود، توجه به نیروی انسانی به عنوان عامل پایدار مزیت رقابتی است. به نظر می­رسد دو دسته از سیاست­هایی که رهبری مورد توجه قرار داده­اند، به دنبال چاره اندیشی برای چنین مسئله­ای بوده است. اولین سیاست مربوط به افزایش جمعیت است که در صورت اجرای دقیق، وجود نیروی انسانی جوان و پرانگیزه را در سال­های آتی برای اقتصاد کشور به ارمغان می­آورد و دیگری مردمی­سازی اقتصاد است که سبب کاهش بی­کاری و کاهش سرخوردگی جوانان خواهد شد؛ چرا که هم راه­اندازی کسب و کار و هم اداره آن در فضای رقابتی به دست خود آن­ها و در فضای غیر رانتی خواهد بود.

البته مدیریت منابع انسانی، تنها وجود نیروی انسانی را کافی نمی­داند و این نیروی انسانی می­بایست با طی کردن فرایندی به نیروی کار تبدیل شود. این فرایند شامل مراحل آموزش، مهارت افزایی و توسعه نیروی کار خواهد بود. تاکید مدیریت منابع انسانی بر آموزش می­تواند نیروی انسانی ما را تبدیل به نیروی کار دانشی کند. در این راستا ابلاغ سیاست­های کلی ایجاد تحول در نظام آموزش و پرورش کشور، از ابتکارات رهبر معظم انقلاب بوده است که در صورت اجرای صحیح آن کشور در دهه ­های آتی تبدیل به کشوری با جمعیت نیروی کار چند میلیونی مستقل خواهد شد که خودشان در عرصه اقتصادی توانمند و مولد هستند.

یکی دیگر از نکاتی که شاید در این فضا به لحاظ مدیریتی به شدت اهمیت پیدا کند، در نظر نگرفتن منابع خدادادی است. از همین رو مشاهده می­شود که کشورهایی مثل ژاپن با به کارگیری همین نکته مدیریتی با در اختیار داشتن حداقل منابع طبیعی، یکی از اقتصادهای پیشرو به حساب می­آید. محصولات دانشی با در اختیار داشتن نیروی کار دانشی قابل دسترسی خواهد بود. البته تنها نیروی کار دانشی برای تولید این محصولات کافی نیست. اعتماد و اعتقاد به اینکه نیروی کار ایرانی می­تواند در عرصه­های دانشی به تولید بپردازد رکن مهمی در این قضیه است که نیاز به ادراک مثبت از تولید ملی و حمایت آن توسط آحاد ملت دارد. لازم به ذکر است که مقام معظم رهبری در این زمینه نیز با مهم شمردن تولید ملی و تاکید بر حمایت از آن،  همواره مردم و مسئولین را متوجه این موضوع پر اهمیت تشویق کرده­ اند.

ایجاد شبکه نیروی کار در کشور جهت تسهیل ارتباط و اتصال کارفرما با نیروی کار مناسب نیز رکن دیگری است که نباید در روند اقتصاد مردمی از آن غافل شد. همانطور که یکی از کاندیداهای ریاست جمهوری در دوران انتخابات اقدام به راه­ اندازی سایتی برای پیگیری این معضل فضای اقتصاد کرده بود، دولت محترم نیز می­تواند با الهام از آن مجموعه و کمک از همه ظرفیت کشور، راه حل این معضل را پیگیری نماید.

تکه دیگر این پازل برای تولید محصولات دانشی و دستیابی به اقتصاد دانش­بنیان، در اختیار گرفتن فناوری­های پیشرفته و اصطلاحاً های-تک توسط دولت و اعطای آن به بخش خصوصی است تا از این طریق بتواند با بهره­وری بیشتری به یکی از اقتصادهای برتر منطقه و در نهایت اقتصاد برتر جهانی تبدیل شود.

در نهایت تسهیل قوانین و مقررات راه اندازی کسب و کار با توجه به تجربه مدیریتی ۴۰ ساله پس از انقلاب و کمک خیریه­ای دولت به بخش خصوصی، می­تواند نیروی کار موجود در کشور را به سمت عهده دار شدن بخشی از بار اقتصادی جامعه و تولید ثروت بر اساس نوآوری و رقابت، سوق دهد.

همه این توصیه­های کلی مدیریت در شرایط فعلی مقتضیاتی نیز دارد که اجمالا می­توان این مقتضیات را به شرح ذیل اشاره کرد: استفاده از فرصت­های به وجود آمده از برجام در فضای اقتصاد، قطع امید از حمایت آمریکا، توجه به بازارهای منطقه­ای از جمله عراق بعد از داعش و بازار قطر بعد از بحران خلیج فارس و تثبیت این بازارها، تدوین نظام مالیاتی دقیق، مدیریت بحران آب و تاثیر آن در بخش کشاورزی، تقویت بنیه پول ملی، رفع رکود به وجود آمده در فضای راه­اندی کسب و کار، کنترل تورم موجود که مردم را از دست گرفتن اقتصاد ناامید می­کند و… . تمام این مقتضیات شرایط ویژه­ای را برای کشور به وجود آورده که علاوه بر توجه به توصیه­های مدیریتی رایج، به نظر تنها راه تحقق این خواسته رهبری به کارگیری مدیریت اسلامی است.

با توجه به تحلیل فوق، سیاست­ها و قوانین کارآمد به همراه نیروی انسانی دانشی و فناوری روز همچنین ایجاد شبکه­ای جهت اتصال اثربخش این عوامل ضمن در نظر گرفتن مقتضیات امروز فضای اقتصادی کشور، می­تواند سهم عمده­ای در دستیابی به اقتصاد بدون نفت ایفا کند. جالب توجه است که رهبری با توجه دادن جامعه و مسئولین به موارد فوق به طور کامل بسترهای سیاست کلان این پازل را تدارک دیده­اند و اکنون نوبت دولت محترم است که با اقدام و عمل، به تکمیل قطعات آن همت گمارد.

نویسنده : محمد جوادی
برداشت شده از پایگاه جامع مدیریت اسلامی

سندروم نقطه اوج – بررسی سرگذشت رانیری در لسترسیتی

قهرمانی لستر سیتی 2016

قهرمانی لسترسیتی در لیگ برتر، یک قصه پریان تمام عیار بود؛ تیمی که تنها یک فصل قبل برای فرار از سقوط تلاش می کرد، با مربی ای که ۸ ماه قبل از تیم ملی یونان اخراج شده بود و حتی رئیس فدراسیون فوتبال یونان به خاطر استخدام او از مردم کشورش عذرخواهی کرده بود، با پشت سر گذاشتن همه غول های لیگ برتر، جام قهرمانی را بالای سر برد. در حالی که هر هفته، همه منتظر لغزش روباه ها بودند، آنها با ثباتی خیره کننده پیش رفتند و در نهایت با ۱۰ امتیاز اختلاف نسبت به آرسنال، قهرمانی شان را جشن گرفتند. قهرمانی که حتی خوشبین ترین طرفداران هم هیچگاه به آن فکر نمی کردند.

این داستان مربی و باشگاهی است که یکی از بی‌سابقه‌ترین عجایب تاریخ ورزش‌های سازمان یافته را رقم زدند و به همین دلیل بود که این اتفاق موجی از واکنش‌های احساسی را به همراه داشت.

البته در همان زمان که لسترسیتی در رویاها زندگی می کرد، می شد حدس زد که این تیم فصل بعد در جمع مدعیان قهرمانی نخواهد بود اما غلطیدن این تیم به جایگاهی که برای فرار از سقوط تلاش کند هم قابل تصور نبود.

به ویژه اینکه آنها در تابستان به جز انگولو کانته، هیچ یک از بازیکنان اصلی شان را از دست ندادند و با داشتن تیمی که حالا با یک قهرمانی، باتجربه تر و بااعتماد به نفس تر شده بود، انتظار می رفت حداقل در نیمه بالای جدول لیگ برتر بمانند اما لسترسیتی به همان نفرینی دچار شد که یک سال قبل چلسی تجربه کرده بود و همان سرنوشتی برای رانیری رقم خورد که ژوزه مورینیو به آن تن داد. اما چرا برای دومین فصل پیاپی، مربی قهرمان لیگ برتر اخراج شد؟

رانیری به عنوان یک مربی شکست خورده پای به لستر گذاشت. نتایج او با یونان و اخراجش بعد از شکست مقابل جزایر فارو آنقدر تحقیرآمیز بود که انتخابش به عنوان سرمربی یک تیم در آستانه سقوط در لیگ برتر هم با انتقادهای زیادی همراه شد. گری لینه کر که ۱۸ ماه بعدادعا کرد برای اخراج رانیری گریه کرده، انتخاب او به عنوان سرمربی تیم محبوبش را “یک انتخاب ناامیدکننده” توصیف کرده بود و هری ردنپ هم بازگشت رانیری را یک “گام رو به عقب برای لیگ برتر” دانست.

در آن زمان اما رانیری رویایی داشت که او را به پیش می برد. در ۶۳ سالگی هنوز تشنه یاد گرفتن بود و فکر می ‏کرد همین شعله ناچیز برای زنده ماندنش کافی است. پس به تمرینات دورتموند رفت و سعی کرد راز ‏محبوبیت کلوپ را بفهمد. شاید هیچ وقت فرصت دوباره ای برای مربیگری در بهترین لیگ های اروپا به ‏دست نمی آورد اما او دوست نداشت با شکست برابر جزایر فارو در یادها بماند.‏

” من این انتقادها را درک می کنم اما برای تغییرشان سخت تلاش خواهم کرد. من به همه احترام می گذارم اما در حال حاضر مشکل من لینه کر یا ردنپ نیستند. من روی لستر تمرکز دارم.

رانیری می دانست که نشستن روی نیمکت لستر می تواند آخرین شغل دوران حرفه ای اش باشد. پس به جای وارد شدن به جنگ های لفظی، ترجیح داد روی تیمش تمرکز کند. روی ساختن تیمی که یک سال قبل مقابل منچستریونایتد نشان داده بود که چه پتانسیلی دارد (لسترسیتی در سپتامبر ۲۰۱۴ مقابل منچستریونایتد ۵-۳ پیروز شد؛ در حالی که ابتدا تیم لوئیس فان خال ۳-۱ پیش افتاده بود) و او باید به ستاره های تیمش این اعتماد به نفس را می داد که می توانند روند خوبی که فصل قبل را با آن به پایان رساندند (۷ پیروزی در ۹ دیدار آخر فصل ۱۵-۲۰۱۴) در فصل جدید ادامه بدهند.

پس ترکیب مربی “متواضع تشنه موفقیت” با بازیکنان “گمنام آماده درخشش” به یک معجزه فوتبالی تمام عیار تبدیل شد؛ ترکیبی که پیش از این شاید در تورنمنت های ملی (دانمارک در یورو ۱۹۹۲، یونان در یورو ۲۰۰۴ یا ترکیه در جام جهانی ۲۰۰۲) مشابه اش را دیده بودیم اما رانیری و پسرانش موفق شدند آن را در یک لیگ دشوار و پرفشار به سرانجام برسانند؛ با تاکتیکی نه چندان پیچیده که رمز موفقیت آن تعهد کامل تمام اعضای تیم برای اجرای بی نقص آن بود؛ ترکیبی بی نقص از تعهد و فداکاری.

بوچلی(خواننده ای که پس از قهرمانی لسترسیتی ترانه ای در وصف آن خواند) در مورد اینکه چرا تصمیم گرفت ترانه قهرمانی لسترسیتی را بخواند گفت:” این قهرمانی، درسی برای زندگی است” و اینکه با تلاش می تواند هر سدی را کنار زد و به موفقیت رسید اما او هم مانند کتاب های موفقیت، نگفت کسی که قله ای را فتح می کند، دیگر همان آدم پایین کوه نیست.

اگرچه موفقیت معمولا با بی نقصی در یک خانواده قرار می گیرد اما تقریبا همیشه رسیدن به اوج، مشکلات و دردسرهای جدیدی را به همراه دارد که خود به بحران منجر می شود. اکنون و پس از ۹ماه، بازیکنان معتقدند که تنها ۹ ماه بعد از قهرمانی دراماتیک در لیگ برتر، آنها حس می کنند که روی عرشه یک کشتی در حال غرق شدن هستد و رانیری ناخدایی این کشتی سردرگم را بر عهده داشت. لسترسیتی هم در تابستان ۲۰۱۶، تیم یک سال قبل نبود. اکنون مربی متواضع تشنه موفقیت، او به عنوان بهترین مربی دنیا انتخاب شده بود، بیش از هر زمانی روی جلد روزنامه های دنیا رفته بود و منتقدان یک سال قبلش، حالا طرفدارانی دوآتشه و سراسر ستایش بودند؛ و بازیکنان گمنام آماده درخشش، ستاره هایی پرطرفدار شده بودند که حتی قرار بود فیلم زندگی شان ساخته شود.

هرچند هیچ بازیکنی لستر را ترک نکرد اما قهرمانی، “شیمی” رابطه بین مربی و بازیکنان را تغییر داد. مربی متواضع تابستان ۲۰۱۵، حالا انتظار حرف شنوی بیشتری از شاگردانش داشت؛ حتی اگر تغییرات تاکتیکی افراطی و عجیبش، آنها را هم گیج کرده بود. او بعد از ۱۲۸ سال لستر را قهرمان انگلیس کرده بود؛ پس می توانست راحت تر بر سر اعضای تیم فریاد بزند و حتی نظرات دستیارانش را نادیده بگیرد. بدون شک از دست دادن کانته در تابستان خیلی موثر بود ولی عدم موفقیت در ساخت سیستمی که در غیاب او بتواند لستر را رو به جلو پیش ببرد، بر گردن رانیری بوده است. نقل و انتقالات تابستانی مسلما باید ترکیب منسجم تر، کیفیت بالاتر و همینطور رقابت بیشتری در پست ها برای بازیکنان ایجاد می‌کرد ولی فقط اسلام اسلیمانی به تیم اضافه شد.

اما در مقابل، بازیکنان گمنام او هم حالا ستاره هایی بودند که به اندازه مربی، خود را در قهرمانی تیم موثر می دانستند و انتظار داشتند که بی انضباطی های گاه و بیگاه شان، به خاطر موفقیت فصل قبل نادیده گرفته شود.  واردی در کنار ریاض محرز، دنی درینک واتر و وز مورگان، سایه ای از بازیکن فصل پیش هم نبودند. آنها تحت تاثیر تنها میوه کارنامه ورزشی شان، دچار اضافه وزن بیش از حد شدند و نتوانستند دوباره بدرخشند. طبیعی بود که این “من” های بزرگ شده در اثر قهرمانی، میزان اصطکاک در رختکن لستر را افزایش بدهد. همانطور که در چلسی به درگیری مورینیو با اوا کارنیرو، پزشک تیم و در نهایت تیره شدن رابطه او با بازیکنانش منجر شده بود.

اکنون اخراج های پس از قهرمانی بیشتر به چشم می آیند. دقت که می کنیم، مثال های پر شماری می یابیم. همین فصل پیش بود که مورینیو از چلسی اخراج شد، آن هم پس از آن که آبی پوش ها را دوباره در لیگ برتر قهرمان کرده بود. فتح لیگ قهرمانان برای روبرتو دی ماتیو در استمفورد بریج کافی نبود تا او را شش ماه پس از فینالی که مردانش بایرن مونیخ را شکست داده بودند در چلسی نگاه دارد. مگر فلورنتینو پرس نبود که دل بوسکه را پس از همه آن افتخارات اخراج کرد؟ مگر فابیو کاپلو، سال ۲۰۰۷ رئال را قهرمان لیگ نکرد و سال بعد به بهانه “فوتبال ملال آور” اخراج نشد؟ مگر رئال، برند شوستر را فصل پس از قهرمانی اش از برنابئو بیرون نینداخت؟ مگر بایرنی ها ادو لاتک، لویی ون گال و فلیکس ماگات را فصل پس از قهرمانی بوندسلیگا برابر در خروجی قرار ندادند؟ هرچند قهرمان شدن لسترسیتی در لیگ برتر با تمام این موارد متفاوت بود، اما نتیجه تفاوتی نداشت.

وقتی در روز اول لیگ لستر در اولین تقابلش با هال سیتی شکست خورد، ذهنیتی شکل گرفت که هیچ کسی دوست نداشت به زبان بیاورد؛ قهرمانی که سقوط خواهد کرد. هر چقدر هم که دور از واقعیت به نظر می‌رسید ولی در پس زمینه فکر همه بود. آنها کاندید سقوط بودند و حال بار دیگر کاندید سقوط هستند. شگفتی، بازگشت آنها به جمع تیم‌های در معرض سقوط نبود، بلکه قهرمانی آنها بود.

لسترسیتی در بیانیه خود اعلام می‌کند:” نتایج باشگاه در فصل جاری، وجهه باشگاه را به خطر انداخته و مدیریت باشگاه تصور می‌کند با وجود اینکه تغییر رهبر تیم تصمیم تلخی خواهد بود ولی برای موفقیت باشگاه الزامی است.”

اخراج رانیری اگرچه غم انگیز اما تعجب برانگیز نبود. او دچار سندرومی شد که تاوان تبدیل شدنش به بهترین مربی دنیا بود؛ سندروم نقطه اوج؛ بیماری ای که احتمالا از اولین بوسه روی جام، در هر تیم قهرمانی ریشه می کند.


برداشت شده از مقالات نوشته شده در وبسایت ورزش۳، نویسندگان: بهنام جعفرزاده، حمیدرضا صدر، روزبه مهری

“تقدم فرد بر هدف” راهکاری جدید برای مدیریت + دانلود مقاله

سازمان‌های امروزی، موتور محرک اقتصاد‌ کشورها بوده و بخش اعظم زندگی انسان‌ها را در بر می‌گیرند. به سبب این، پیتر دراکر، بزرگترین نظریه‌پرداز علم مدیریت، عقیده دارد که امروزه یادگیری مدیریت و کارکرد‌های یک سازمان برای افراد یک اجتماع به اندازه یادگیری روش‌های کشاورزی برای انسان‌های نخستین، ضروری و با اهمیت است.  در میان سازمان‌ها، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای کوچک و نوپا در کشور‌های پیش‌رفته و در حال پیش‌رفت، سهم بسیار زیادی از رشد اقتصادی و بازار کار را به خود اختصاص می‌دهند. پایداری و انعطاف این سازمان‌های فناوری بنیان به آن‌ها کمک می‌کند تا حتی در شرایط رکود اقتصادی نیز به کمک وضعیت اقتصادی شتافته و ایجاد شغل کنند. (Jackson & Wiens, 2015)

 

نمودار ۱ – ارتباط اشتغال‌زایی با قدمت شرکت‌ها، شرکت‌های نوپا به اشتغال‌زایی و به طبع آن رشد اقتصاد کمک بیشتری می‌کنند.

entrepreneurship policy digest september 2014

منبع : Ewing Marion Kauffman Foundation analysis of data from the U.S. Census Bureau Business Dynamics Statistics. Previously published in the Kauffman Foundation Entrepreneurship Policy Digest, September 25, 2014, available at http://ow.ly/Ocbls

اگر بخواهیم مسیر شکل‌گیری و رشد اینگونه سازمان‌ها را بررسی کینم؛ با دو نوع چالش متفاوت مواجه می‌شویم، چالش‌های خارجی و چالش‌های داخلی. چالش‌های خارجی تحت تاثیر محیط بیرونی شرکت شکل گرفته و به عوامل کلان سیاسی و اقتصادی گره خورده‌اند. هموار کردن این چالش‌ها بیشتر بر عهده‌ی دولت‌ها و سیاست‌گزاران است. اما چالش‌های داخلی بیشتر به عوامل داخل سازمان و کارکنان مربوط شده و موسسین و مدیران یک شرکت می‌توانند اکثر آن‌ها را کنترل کنند. بنابراین لازم است تا علاوه بر توجه و مساعد‌سازی شرایط از سمت دولت‌ها، اندیشمندان مدیریت نیز توجه ویژه‌ای را برای شناسایی ویژگی‌ها و مشخصات این سازمان‌ها و شیوه‌های مناسب مدیریت آن‌ها مبذول دارند. همانطور که این سازمان‌ها و عملکرد آن‌ها با سازمان‌های بزرگ‌تر و سنتی‌تر متفاوت است، پس مطمئنا شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت نیز در این گونه از گروه‌ها با شیوه‌های مرسوم تفاوت‌هایی خواهد داشت.

انقلاب اطلاعات و تاثیر آن بر کسب‌و‌کار‌ها

رشد و گسترش روز افزون فناوری‌های نوین، تغییرات شگرفی را در ‌محیط اطراف ما به وجود آورده است. علاوه بر دنیای فیزیکی، مشاغل و فرآیندهای زندگی انسان هم تغییرات زیادی کرده است. امروزه، سازمان‌ها به عنوان قلب تپنده‌ی اجتماع و یکی از مهم‌ترین اجزای نرم‌افزاری زندگی انسان، به سبب انقلاب اطلاعات[۱] دگرگون شده و این تحولات هر روز بیشتر می‌شود. (Daft, 2013)از میان تمام میوه‌ها و محصولات انقلاب اطلاعات، اینترنت و تجارت الکترونیک بیشترین تاثیر را بر زندگی انسان گذاشته است. در واقع، پدیده های اینترنت و تجارت الکترونیک، فاصله‌ی جغرافیایی ذهنی انسان‌ها را بسیار کم کرده و تاثیر بعد مکان را در معادلات تجاری به صفر نزدیک کرده اند. )دراکر, ۲۰۰۰( از جمله دیگر این تغییرات می توان به افزایش سرعت و سهولت و همچنین ارزانی‌تر شدن امور و فرآیند‌ها اشاره کرد. کنترل افراد و ایجاد هماهنگی در سازمان‌های امروزی به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای بسیار راحت‌تر شده است. در نتیجه، سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای امروزی بر خلاف کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی قرن‌های گذشته، بسیار منعطف‌تر و پر‌بازده‌تر اند. یکی از پربازده‌ترین الگوهای این کسب‌و‌کار‌های نوین، استارت‌آپ[۲]‌ها می‌باشند.

استارت‌آپ چیست و چه تفاوتی با کسب‌و‌کار‌های سنتی دارد؟

در ابتدا بهتر است تا برای روشن‌تر شدن موضوع، به تبیین مفهوم استارآپ بپردازیم. واژه استارت‌آپ برای اولین بار در سال ۱۹۶۰ و در نیویورک تایمز استفاده شد. بر اساس تعریف فرهنگ لغت ماریام وبستر[۳]، استار‌آپ به معنی عمل یا مجموعه‌ای از کارها به منظور تشکیل یک حرکت جدید و یک شرکت یا کسب‌و‌کار نوپا می باشد. اندیشمندان دنیای کسب‌و‌کار، با توجه به زاویه دید خود، تعاریف متعددی را از مفهوم استارت‌آپ ارائه کرده‌اند. استارت‌آپ، سازمانی بر پایه‌ی انسان‌هاست، جهت ارایه‌ی خدمات یا محصولی نو و در شرایط عدم قطعیت بسیار طراحی شده است (Ries, 2011). می‌توان استارت‌آپ را فعالیتی کارافرینانه(اعم از کسب‌و‌کاری کوچک یا حتی سازمانی عظیم) در نظر گرفت، که با ارائه خدمات و محصولاتی نوآورانه در زمینه فناوری‌های روز برای جامعه‌ای مشخص از مشتریان و پذیرش خطر بسیار بالا، رشد و سود‌آوری بسیار سریعی را برای موسسان به ارمغان می‌آورد. (Lueg, Malinauskaite, & Marinova, 2014)در واقع استارت‌آپ، کسب‌و‌کاری است پر‌هیجان همراه با بلند‌پروازی‌های جهانی، فناوری‌های روز، نوآوری‌های فراوان و مرزهایی بی‌کران. (Norris, 2014)

با توجه به مطالب بیان شده، چند تفاوت عمده استار‌آپ‌ها با کسب‌و‌کار‌ها و سازمان‌های سنتی آشکار می‌شود.

الف – استارت‌آپ‌ها همواره مشوق نوآوری‌اند و همواره پذیرای تغییرات مثبت‌اند. انعطاف آن‌ها در برابر تغییرات با کسب‌و‌کار‌های سنتی قابل مقایسه نیست. از آنجایی که گروه‌های استارت‌آپی بیشتر در زمینه‌های بازرگانی و یا خدماتی فعالیت می‌کنند و کمتر به سمت تولیدات سوق دارند، برای تغییرات کلی(حتی تغییر در زمینه فعالیت) هزینه‌ی چندانی، چه از نظر مالی و چه از نظر زمانی، نخواهند پرداخت. در نتیجه به راحتی به سمت تغییر گام بر می‌دارند.

ب – شرکت‌های استارت‌آپی در مقایسه با شرکت‌های سنتی، با سرعت بسیار بیشتری شکل گرفته و رشد می‌کنند. به گونه‌ای که برای ساخت یک استارت‌آپ سودآور، تنها به هفت روز زمان نیاز است. (Norris, 2014)

ج –  استارت‌آپ‌ها رابطه‌ای تنگاتنگ با فناوری‌های روز داشته و همگام با آن‌ها حرکت می‌کنند.

د – شرکت‌های استارت‌آپی، زمینه فعالیت خود را به منطقه خود محدود نکرده و همواره چشم‌اندازی فرامنطقه‌ای و گاه جهانی دارند.

هـ – استارت‌آپ‌ها به نسبت کسب‌و‌کار‌های با خطرپذیری بیشتری همراه‌اند. سرمایه‌گذاری در یک کسب‌و‌کار سنتی برای افراد کمتر خطرپذیر مناسب‌تر بوده و احتمال سوددهی آن‌ها بیشتر است.

نمودار ۲مقایسه سوددهی استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای معمولی

منبع: اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴، ص۹

بررسی دلایل ناکامی استارت‌آپ‌ها

(دلایل فروپاشی گروه‌های استارت‌آپی، به جز دلایل مالی و اشتباهات اخلاقی افراد)

برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ از مدیران و کارکنان استارت‌آپ‌های شکست خورده پرسیده شد کهاگر برای بررسی عوامل شکست یک استارت‌آپ، دلایل مالی و همینطور مشکلات فردی-اخلاقی افراد را در نظر نگیریم، چه دلایلی می‌توان نام برد؟

طبق مصاحبه های انجام شده، مدیران استارت‌آپ‌ها عقیده دارند که مواردی مانند کمبود نیروی کارآمد در بخش مورد نیاز گروه، اشتباه در پیاده سازی ایده تویط کارکنان و اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار به عنوان دلایل اصلی و تغییر بازار‌ها و به میدان آمدن ایده‌های جدید‌تر پس از گذشت چند ماه و همینطور ناتوانی مدیر در ایجاد تعادل میان کار و خانواده و به طبع آن نداشتن زمان کافی برای کنترل کارکنان و رسیدگی به تمامی مشکلات شرکت به عنوان دلایل فرعی بر سر راه موفقیت گروه بوده است.

از سوی دیگر، کارکنان استارت‌آپ‌های ناموفق، دلایلی همچون اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از همان ابتدا و همینطور خارج شدن رهبر گروه و یا برخی از اعضای کلیدی و اشتغال آن‌ها به مشاغل جدید را به عنوان دلایل اصلی مطرح می‌کنند. در کنار این اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان و تغییر بازار و به میدان آمدن گروه‌هایی با ایده‌های موثرتر را به عنوان دلایل فرعی عدم موفقیت عنوان می‌کنند.

جدول ۱ دلایل عدم‌موفقیت استارت‌آپ‌ها از نگاه کارکنان و مدیران آن‌ها

از دید مدیران از دید کارکنان
کمبود افراد کارآمد اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار
اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان خارج شدن افراد کلیدی از گروه
ضعف ایده از ابتدای کار اشتباه در انتقال صحیح ایده از مدیر به کارکنان
به میدان آمدن رقبا با ایده‌های بهتر تغییر بازار و به میدان آمدن رقبا با ایده و نیروی بیشتر
فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور تاکید مدیر یا سرمایه‌گذاران بر نظر خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر در جهت کمک به شرکت

بررسی دقیق‌تر مشکلات بیان شده

برای بررسی دقیق‌تر موارد مطرح شده، مشکلات مطرح شده را می‌توان به دو گروه عمده تقسیم کرد:

الف- مشکلات ناشی از سرمایه انسانی شرکت: با توجه به جدول فوق، در میابیم که در میان مشکلاتی که مدیران شرکت مطرح می‌کنند، مشکلات مربوط به سرمایه‌های انسانی شرکت پررنگ‌تر است. چالش‌هایی همچون کمبود افراد کارآمد، اشتباه در پیاده سازی ایده توسط کارکنان، خارج شدن افراد کلیدی گروه پس از مدتی و فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور، را می‌توان زیر مجموعه مشکلات مربوط به سرمایه انسانی شرکت در نظر گرفت.

ب- مشکلات ناشی از بازاریابی و ضعف ایده: بخش دیگر چالش‌های بیان شده بیشتر مرتبط با ایده و نوع فعالیت شرکت می‌باشند. به اعتقاد بسیاری از صاحب‌نظران حوزه کسب‌و‌کار، ایده و زمینه‌های فعالیت، عامل اصلی تمایز استارت‌آپ‌ها از دیگراند. معمولا ایده‌ها با بررسی خلا‌های بازار شکل‌گرفته و با توجه به ویژگی‌های مشتریان تکمیل می‌شوند. اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار، به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر، تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان را می‌توان از مشکلات مربوط به ضعف ایده‌ها و بازاریابی عنوان کرد. اکنون برای یافتن جایگاه هر کدام از این موارد، از چند بعد مختلف نگاهی دقیق‌تر به اجزای یک استارت‌آپ می‌اندازیم.

بررسی اجزای سازنده یک گروه استارت‌آپ

یک گروه استارت‌آپی پیش از هر چیز، یک سازمان بوده و برای بررسی اجزای سازنده آن بهتر است ابتدا نگاهی به مفهوم سازمان بیاندازیم. سازمان پدیده‌ای اجتماعی است که مرزهای نسبتاً مشخصی دارد و با اجزایی هماهنگ ، به طور آگاهانه و مستمر در جهت تحقق اهداف خاص خود فعالیت می کند. (Robbins & Coulter, 2016) موجودیت اجتماعی سازمان به خاطر وجود انسان که ماهیت اجتماعی داشته ، با افراد و گروه های دیگر تعامل دارد. سازمان را می‌توان نهادی اجتماعی در نظر گرفت، که دارای ساختاری آگاهانه و مرزهایی شناخته شده است و با انجام فعالیت‌هایی مشخص به سمت اهداف خاص خود پیش می‌رود. (Daft, 2013)اما به طور ساده‌تر، سازمان مجموعه‌ای از منابع(افراد و تجهیزات) است، که برای رسیدن به هدفی خاص فعالیت می‌کنند.

با توجه به تعاریف فوق، سازمان را می‌توان متشکل از عناصر زیر دانست:

الف – اهدافی که سازمان به دنبال دستیابی به آن‌هاست.

ب – فعالیت‌ها و فرآیند‌هایی که افراد برای رسیدن به اهداف انجام می‌دهند.

ج – تجهیزات و امکانات و منابعی‌ که در راه رسیدن به هدف، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

د – مرز سازمان که با توجه به فرآیند‌ها و اعضای سازمان مشخص می‌شود.

هـ – افراد و گروه‌های انسانی که برای ایفای نقش خود و تحقق اهداف سازمان با یکدیگر رابطه دارند.

یک استارت‌آپ نیز از این قاعده مستثنا نبوده و استارت‌آپ‌ها نیز از عناصر نام‌برده تشکیل شده اند. البته می‌توان گفت از آنجایی که استارت‌آپ‌ها تا حدودی با شرکت‌های معمولی متفاوت اند، اجزای آنان نیز در بخش‌هایی با سازمان‌های معمولی تفاوت دارند. برای مثال، استارت‌آپ‌ها به مانند به عنوان یکی از انواع سازمان‌های نوین، از ساختار سازمانی شبکه‌ای و بدون مرز بهره می‌برند. ساختار شبکه‌ای، از ساختار‌های نوین طراحی سازمان می‌باشد که در سازمان‌های برون سپار، معنا پیدا می‌کند. در واقع یک ساختار شبکه‌ای شامل چندین سازمان گوناگون است که برای تولید محصولی خاص، توسط یک هسته(سازمان مرکزی یا اصلی) هماهنگ شده و همکاری می‌کنند. (Griffin, 2014) در این ساختار، اساساً مرز سازمان بسیار کم‌رنگ است.

وظایف و مراحل مدیریت سازمان

لوتر گیولیک، از جمله نظریه‌پردازان اولیه‌ی مدیریت، در سال ۱۹۳۷ با استفاده از نظریه هنری فایول، برای مدیران، ۷ وظیفه مشخص را عنوان کرد. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه‌ریزی وظایفی بودند که او برای مدیران در نظر گرفته بود. در زمان حال، بسیاری از اندیشمندان حوزه مدیریت و سازمان، ۴ وظیفه‌ی برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را از وظایف اصلی مدیران می‌دانند. در واقع آن‌ها کارگزینی را زیر مجموعه‌ای از سازماندهی قلمداد کرده و از ترکیب هدایت و هماهنگی، رهبری را صورت داده‌اند. به عقیده‌ی صاحب‌نطران مدیریت، در به انجام رساندن این وظایف از نظر زمانی اولویت‌هایی وجود دارد. اولین وظیفه مدیریت را برنامه‌ریزی دانسته و بیان می‌کنند که وظایف دیگر از جمله سازمان‌دهی(و کارگزینی)، هایت و رهبری و کنترل تماما باید بر اساس برنامه‌ها و اهداف تعیین شده مشخص شده باشند. عقیده‌ی غالب این نظریه‌پردازان بر این استور است که پس از مشخص نمودن برنامه‌ها و اهداف، مدیر باید به چینش ساختار‌های سازمانی پرداخته و مشاغل مختلف در سازمان را تعیین کند. در مرحله بعدی نیاز است تا متناسب با مشاغل تعریف شده، افرادی را یافته و به کار گیری کند. در نهایت نیز با هدایت ، کنترل و گزارش‌گیری مستمر، از حرکت کردن این افراد در نقشه از پیش تعیین شده اطمینان حاصل کند. در این سازمان‌ها، تمام موارد بر ایده‌های گروه مدیریتی استوار است و جذب نیرو‌ها

نمودار ۳ مراحل رهبری یک سازمان در نگاه معمول

نمودار شیوه ی معمول مدیریت

نیز بر اساس همین برنامه‌ها، ایده‌ها و اهداف می‌باشد. در این سبک، مدیر به دنبال افرادی می‌گردد که بتوانند دستورات و برنامه‌های او را به درستی اجرا کرده و به خوبی نقش از پیش تعریف شده را ایفا کنند.

مراحل مدیریت در استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های نوین

دنیای امروز، دنیای تغییر و تحول است. همانطور که پیش‌تر گفته شد، تنوع مصرف(ناشی از افزایش رفاه عمومی) و پیش‌‌رفت روز افزون فناوری‌های نوین سبب شده است تا بازار‌های مرتبط با این فناوری‌ها به سرعت شکل گرفته، بسیار پربازده شده و گاهی به سرعت نابود شوند. ایده‌های پرسود پس از مدتی راکد شده و بسیاری از استارت‌آپ‌ها مجبور به تغییر زمینه فعالیت خود می‌شوند. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها معمولا در مرز فناوری‌ها و دانش روز حرکت می‌کنند، نیاز دارند تا برای بروز ماندن و رقابت با رقبا، به طور مرتب ابزار‌ها، روش‌ها و امکانات خود را بروز کنند. ارزان بودن امکانات و ابزار‌های مورد نیاز اکثر استارت‌آپ‌ها در مقایسه با گونه‌های دیگر کسب‌و‌کار، برای آن‌ها امکان این بروز‌رسانی‌ها را به سادگی فراهم می‌کند. در دنیای فناوری و استارت‌آپ، با پیش‌رفت و تغییر سریع ابزار‌ها، بازار‌ها نیز با سرعت زیادی تغییر می‌کنند. گاهی زیاد نیاز است تا یک مجموعه، زمینه فعالیت خود را نیز به کلی تغییر دهد تا بتواند در بازار‌های جدید وارد شده و درآمد‌زایی کند. (کانتر, ۲۰۰۱) در دنیای امروزی گاه نیاز است تا مدیران، بارها اهداف مجموعه خود را بازبینی و اصلاح کرده و در برخی از برنامه‌های خود تغییر ایجاد کنند.  (Robbins & Coulter, 2016)این تغییرات، مطمئناً در برنامه‌ریزی‌های سازمان‌ها چالش‌های جدی را به وجود آورده و تعیین هدف را برای مدیران سازمان‌ها بسیار سخت می‌کنند.

فرض کنیم که سازمانی که در زمینه انتشار فیلم‌های ویدئویی بر لوح‌های فشرده در منطقه خود فعالیت می‌کند، در نیتجه گسترش اینترنت و ابزارهای نوین، و در رقابت با سایت‌های فروش و مشاهده آنلاین ویدئو(که شاید حتی در هزاران کیلومتر دورتر مستقر اند) بازار خود را از دست بدهد. حال مدیران این مجموعه مجبور اند تا برای همگام شدن با نیاز‌های مشتریان، به سمت سایت‌های آنلاین روی آورده و فروش لوح‌های فشرده و دیگر محصولات فیزیکی خود را متوقف کنند. در این مرحله نیاز به حذف بخش‌های پخش و فروش محصولات فیزیکی و اضافه کردن بخش‌های فنی، بازاریابی و فروش مجازی و دیگر موارد مشابه می‌باشند. اکنون، شرکت باید بخش اعظم کارکنان خود را تعدیل کرده و پس از آن برای برنامه‌ریزی، تعیین ساختار و معاونت‌های جدید اقدام کرده و بعد از تعیین دقیق مشاغل، دست به استخدام افراد بزنند. این مسئله را در نظر بگیرید که احتمالا، در سالهای آتی، با ورود فناوری‌ها و ابزار‌های جدید به بازار، این شرکت مجدا نیاز به تغییرات عمده در کادر و ساختار‌های خود دارد.

موارد گفته شده تنها گوشه‌ای از چالش‌های سازمان‌های امروزی در مقابل تغییرات روز افزون دنیا می‌باشد. با توجه به این موارد می‌توان اظهار داشت که سازمان‌های امروزی بالاخص سازمان‌ها و گروه‌های مبتنی بر فناوری و استارت‌آپ‌ها، در جوی بسیار متلاطم به سر می‌برند. به صورتی که، در برخی از موارد امکان دارد که اهداف و چشم‌انداز آن‌ها نیز در اثر تغییرات گسترده، تغییر کند. حال این پرسش به ذهن می‌رسد که اگر ایده‌های اصلی و اهداف سازمان ناپایدار باشند و علاوه بر آن تغییر دادن آن‌ها نیز چندان پر هزینه نبوده و گاهی لازم باشد، پس آیا شایسته است که تمام گروه را بر پایه‌ی آن‌ها استوار کنیم؟ آیا می‌توان برای گریز از این تغییرات عمده راه‌حل مناسب‌تری پیشنهاد کرد؟

نمودار ۴ الگوی پیشنهادی مطالعات از خوب به عالی برای مدیریت سازمانشیوه ی پیشنهادی تقدم فرد بر هدف

تیم تحقیقاتی از خوب به عالی[۴] با بررسی تعداد زیادی از شرکت‌های متفاوت، به این نتیجه رسیدند که شرکت‌های متعالی در مقابل شرکت‌هایی که رشد متوسطی را سپری می‌کنند، از سبک متفاوتی در مدیریت سازمانشان استفاده می‌کنند. این گروه که یافته‌های خود را در سال۲۰۰۱ در کتاب از خوب به عالی منتشر کرده اند؛ بیان می‌کنند که رهبران شرکت‌های عالی در مرحله اول و پیش از انتخاب اهداف و برنامه‌ریزی دقیق، افراد اصلی خود را جذب می‌کنند. این به این معنی است که آن‌ها ابتدا گروه قدرمند مدیریتی خود را شکل داده و سپس با کمک آن‌ها به هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی سازمان می پردازند. (کالینز, ۲۰۰۱) استیو جابز در این باره می‌گوید: ما افراد با استعداد را استخدام نمی‌کنیم که به آن‌ها بگوییم چه کنند، ما افراد باهوشی را استخدام می‌کنیم که آن‌ها به ما بگویند چه باید انجام دهیم.

همانطور که گفته شد، در این شیوه، کارآفرینان، پیش از ورود به دنیای تجارت، همکاران و موسسان خود را یافته و تیم مورد نظر خود را شکل می‌دهند. در این شیوه، خرد جمعی جایگزین تفکر فردی شده و اگر کارآفرین بتواند به عنوان رهبر گروه، انسجام و همدلی کافی را در گروه به جریان در آورد؛ گروه مورد نظر می‌تواند به سادگی و با انعطاف مناسب به تغییرات محیط واکنش داده و در بازار‌های جدید به خوبی ایفای نقش کند. البته باید در نظر داشت که انتخاب افراد برای این هسته اولیه مهم‌ترین وظیفه کارآفرینان بوده و باید به موارد زیادی در این زمینه توجه کنند.

استخدام اعضای گروه

یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند. علاوه بر این افراد استخدام شده در هسته اصلی باید دارای ویژگی‌های خاصی باشند. داشتن روحیه همکاری بالا و توانایی تعامل با دیگر اعضا از ویژگی‌‌های مورد نیاز افراد مورد نیاز در هسته اصلی می‌باشد. علاوه‌ بر این و در یک نگاه کلی، هر یک از این اعضای اصلی باید دارای سه ویژگی دیگر  نیز باشند. خلاق باشند تا بتوانند ایده‌ها و بازار‌های جدیدی بسازند و در حل مسائل توانایی داشته باشند، دارای شور و اشتیاق لازم برای شروع و مقابله به سختی‌های پیشرو باشند و علاوه بر این موارد آشنایی کافی با فناوری‌های روز داشته باشند تا بتوانند تغییرات محیط را به خوبی فهمیده و آن‌ها را به محصولات خود وارد کنند. (اولت, ۲۰۱۴)  رهبر گروه، در امر استخدام باید در نظر داشته باشد که صرف کردن هزینه برای افراد توانا‌تر در این مرحله، به بازدهی چند برابری گروه در مراحل بعدی منجر می‌شود. معمولا افراد عالی در سال اول حضور خود، نه تنها هزینه‌های خود را جبران می‌کنند، بلکه بیش از چند برابر آن به سودآوری شرکت کمک می‌کنند. (Hardy, 2015) از دیگر ویژگی‌های مورد نیاز افراد گروه‌های استارت‌آپی می‌توان به بلند‌پرواز بودن، توانایی برقراری رابطه دوستانه، قدرت تصور بالا، آرمان‌گرایی و فرصت‌طلبی اشاره کرد. (Graham, 2010)

آیا روش تقدم انتخاب فرد بر هدف کارآمد است؟

اکنون به بررسی کارآمدی این روش در مواجهه با چالش‌های پیش‌روی موفقیت یک استارت‌آپ می‌پردازیم:

الف- چالش‌های مربوط به سرمایه انسانی شرکت:

  • اشتباه در اجرای ایده توسط کارکنان و همچنین ناتوانی رهبر در انتقال صحیح تفکرات خود به آنان: اینگونه مشکلات هنگامی پدید می‌آید که رهبر نمی‌تواند ذهنیت خود را به درستی به کارکنان انتقال دهد و یا هنگامی که افراد سازمان با این ایده به کلی مخالف باشند. اگر رهبر و کارکنان به همراه یکدیگر دست به انتخاب اهداف زده و محوریت سازمان، کارکنانش باشند، اینگونه مشکلات به وجود نخواهد آمد.
  • خارج شدن رهبر یا دیگر افراد کلیدی گروه: همانطور که گفته شد، در روش تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر فعلی گروه، بیشتر نقش هماهنگ کننده دارد. همانطور که گفته شد افراد انتخاب شده در مرحله اول باید دارای ویژگی‌های خاصی از جمله خلاقیت، جسارت و شجاعت و همچنین تعامل صحیح با افراد دیگر باشند. با این وجود، با رفتن رهبر فعلی و یا چندی از افراد اصلی، هنوز فرد ذی‌صلاحی جهت اداره صحیح امور در شرکت وجود خواهد داشت.
  • کمیاب بودن نیروی کارآمد برای مقاصد مورد نظر مدیر: در بسیاری از گروه‌های کاری، پس از تعریف و تعیین شغل، مدیران شروع به جستجوی افرادی دقیقا مطابق با ویژگی‌های شغل یاد شده می‌کنند. در این حالت، آن‌ها نه تنها به دنبال افراد صاحب‌نظر در حوزه مورد نظر نیستند، بلکه فقط افرادی را می‌خواهند که بتوانند روش‌های از پیش تعیین شده را به خوبی اجرا کنند و در زمینه ساخته شده توسط مدیران به خوبی ایفای نقش کنند. از سوی دیگر داشتن معیار‌های فراوان و مشخص برای انتخاب افراد، گزینه‌های انتخاب ما را بسیار و یا گاهی نایاب می‌کند.

اما در روش از خوب به عالی، پیش از هر کار(حتی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی)، رهبر گروه شروع به استخدام قدرتمند‌ترین افراد ممکن می‌کند. این افراد تماما صاحب‌نظران حوزه تخصصی خود می‌باشند. به این سبب در بسیاری از موارد ، رهبر گروه تعریف و تعیین شغل را به خود افراد واگذار کرده و آن‌ها با داشتن بینش عمیق‌تر در این زمینه و استفاده از خلاقیت و تجربه‌های قبلی خود، فرآیند‌های مورد نیاز را مشخص می‌کنند.

  • فرصت نداشتن مدیر برای رسیدگی به تمامی امور: هنگامی که مدیران دست به استخدام افرادی می‌زنند که کاملا در عمل وابسته به نظرات مدیران و دستورات آن‌ها باشند؛ گروه‌هایی پدید می‌آید که بیش از اندازه به راهنمایی‌های رهبر خود وابسته‌اند. در این شرایط، رهبری توانایی رسیدگی تک‌تک امور را نداشته و پس از چندی سررشته برنامه‌ها از دست او خارج می‌شود. حال اگر طبق شیوه‌ی از خوب به عالی، گروه وابسته به گروه بوده و هر شخص وابسته به خودش باشد، علاوه بر کم شدن فشار‌های اضافی از دوش مدیر، تصمیم‌گیری‌ها به مرجع تصمیم‌گیری نزدیک‌تر شده و تصمیمات بهتری اتخاذ خواهد شد. به سبب این، کارکنان که خود را کاملا تحت مسئولیت تصمیم خویش می‌بینند، تلاش بیش‌تری در راستای تحقق آن‌ها می‌گیرند.

ب- چالش‌های مربوط به اشتباهات بازاریابی و یا ضعف ایده:

  • اشتباه در بررسی بازار و ضعف ایده از ابتدای کار: ایده‌ی یک استارت‌آپ معمولا در برخورد یک شخص با یک خلا و یا نیاز و مسئله‌ای پاسخ داده نشده در اجتماع پدید می‌آید.(Ries, 2011) از آنجایی که افراد متفاوت، با توجه به جهان‌بینی و شیوه‌ی زندگی متفاوتشان، نیاز‌های مختلفی در زندگی احساس می‌کنند و هر یک از زاویه‌ای خاص به مشکلات می‌نگرند (مطهری, آزادی معنوی, ۱۳۶۵)، احتمال این وجود دارد تا مسائلی مورد توجه موسس قرار گیرد که افراد زیادی به آن توجه ندارند و یا اینکه پاسخ‌هایی ناکارآمد برای مسائل موجود بیابند و در نتیجه ایده‌ی آنها مورد استقبال مردم قرار نگیرد.

در شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف، رهبر بهترین افراد را انتخاب کرده و از طریق آن‌ها به بررسی مسائل می‌پردازد. اما اگر این مساله و پاسخ آن نتیجه جستجو و تفکر یک گروه خلاق و صاحب‌نظر در زمینه‌های مختلف باشد، خرد جمعی جایگزین تفکرات فردی شده و احتمال اشتباه در انتخاب ایده بسیار پایین می‌آید. از سوی دیگر این گروه می‌تواند با استفاده از شیوه‌هایی همچون باران فکری و یا پرورش مرحله‌ای ایده‌های خود را بهبود ببخشند.

  • به میدان آمدن رقبا با ایده‌هایی موثرتر: گفته شد که به دلیل ارزان بودن راه‌اندازی یک استارت‌آپ در مقایسه با شیوه‌های سنتی کسب‌وکار، فضایی شدیدا رقابتی در میان استارت‌آپ‌ها به وجود آمده است. در کنار این، تغییرات روزافزون جهان امروز و همچینن پیش‌رفت‌های فناوری، هر روزه راه‌های جدیدی برای پاسخ‌گویی به بسیاری از سوالات بشری یافته می‌شود. از این رو استارت‌آپ‌ها نیاز به تغییرات روز‌مره دارند. به طوریکه حتی گاهش نیاز است تا از فعالیتی دست کشیده و رو به فعالیتی دیگر بیاورند. حال گروهی را در نظر بگیرید که نیازمند تغییر مسیر از ایده‌ی A به ایده B است. در حالت سنتی و طبق استخدام‌های سنتی، گروه تشکیل شده از افرادی است که فقط برای شغل‌های مناسب با ایده‌ی A استخدام شده‌اند و به این دلیل که مشاغل تعریف شده برای ایده B متفاوت با مشاغل قبلی است، این تغییر مسیر نیازمند تغییر دادن تعداد زیادی از کارکنان می‌باشد.

در حالی که اگر از شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف استفاده شود و افراد صاحب‌نظر خود مشاغل خود را تعیین کنند، در مواجهه با تغییر تغییر مشاغل نیاز به تغییر افراد به شدت قبل نخواهد بود. در واقع، این افراد که هر یک در زمینه‌ی فعالیت و تخصصشان دارای ایده بوده و صاحب‌نظرند، می‌توانند خود را با شرایط جدید تطبیق داده و با توجه به نیاز‌های جدید گروه و با مشورت دیگر اعضا، مشاغل جدیدی تعریف کنند.

  • تاکید مدیر بر ایده‌های خویش و نپذیرفتن ایده‌های موثر از سوی دیگر کارکنان: هسته‌ی اصلی شیوه‌ی تقدم انتخاب فرد بر هدف بر کارگروهی و تصمیم‌گیری‌های گروهی بنا شده و این مشکل راهی به گروه‌هایی که این شیوه را در پی دارند نخواهد داشت.

نتیجه‌گیری

با توجه به تفاوت‌های بیان شده میان استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های معمولی از جمله خطر بالاتر بازگشت سرمایه، نیاز به تغییرات فراوان و سهولت تغییر ساختار در استارت‌آپ‌ها، می‌توان نتیجه گرفت که شیوه‌های بهینه رهبری و مدیریت در استارت‌آپ‌ها و کسب‌و‌کارهای مبتنی بر فناوری با سازمان‌های سنتی و معمولی متفاوت است. از طرف دیگر با توجه به تغییرات شدید بازارهای مبتنی بر فناوری‌های نوین، تغییر زمینه فعالیت برای گروه‌های استارت‌آپی بسیار محتمل است. بنابراین، بنا کردن ساختار‌ها و گزینش افراد صرفا بر اساس ایده‌ها و برنامه‌ریزی‌های ابتدایی عملی نه چندان مناسب بوده و منجر می‌شود تا سازمان شکل گرفته، پس از مواجهه با اولین چالش و تغییر به کلی تغییر کند و شاکله اصلی خود را که بر اساس ایده اولیه شکل گرفته بودند، به کلی از دست بدهند.

از سوی دیگر، مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌دهند که در دنیای امروز مدیرانی که بیش از اهداف به افراد خود توجه می‌کنند و قبل از برنامه‌ریزی‌ها دست به استخدام افراد و تشکیل هسته مدیریتی می‌زنند بسیار موفق‌تر اند. آن‌ها این موفقیت را مدیون خرد جمعی گروه و ایده‌های افراد با استعدادی می‌دانند که در آن عضویت دارند. از اینرو منطقی است تا کارآفرینان استارت‌آپی، در ابتدا و پیش از مشخص کردن گام‌های لازم برای شکل دادن به شرکت، افرادی مناسب و دارای ویژگی‌های خاص را استخدام کنند تا با کمک آن‌ها برنامه‌ریزی کرده و ساختار‌ها را مشخص کنند.

با توجه به مطالب بیان شده، می‌توان مزایای زیر را برای روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در سازمان‌های استارت‌آپی برشمرد:

الف- استوار بودن سازمان بر افراد آن، به جای تکیه بر اهداف و روش‌ها سبب منعطف‌تر شدن سازمان می‌شود.

ب- خرد جمعی جایگزین شده بر خرد فردی به پیش‌رفت روز افزون سازمان کمک بسزایی می‌کند.

ج- با انتخاب افراد قدرتمند در هسته‌ی اصلی سازمان و تصمیم‌گیری به صورت گروهی، وابستگی به رهبر فعلی کمتر شده و در صورت بیرون رفتن رهبر، سازمان با بحران رهبری مواجه نخواهد شد.

د- یکی از اصلی ترین اصول شیوه تقدم انتخاب فرد بر هدف، استخدام و انگیزش افراد مستقیما توسط رهبر گروه است. از آنجایی که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی کوچک‌اند؛ رهبر سازمان به راحتی می‌تواند خود به استخدام افرادش پرداخته و به طور مستقیم به آن‌ها انگیزه داده و بر عملکرد آن‌ها نظارت کند.

با توجه به موارد اشاره شده، استفاده از روش تقدم انتخاب فرد بر هدف در استارت‌آپ‌ها منطقی به نظر می‌رسد.


 


منابع

اولت، بیل. راه اندازی کسب و کار: ۲۴ گام برای موفقیت کسب وکارهای نوپا. ترجمه‌ی سعید روشنی؛ نفیسه رضایی نیک. تهران: آریانا قلم، ۱۳۹۴

دراکر، پیتر. مدیریت در جامعه‌ی آینده. ترجمه‌ی غلامحسین خانقایی. تهران: فرا، ۱۳۸۳

کانتر، روزابت. تحول!. ترجمه‌ی عبدالرضا رضایی‌نژاد. تهران: فرا، ۱۳۸۲

کالینز، جیم. از خوب به عالی. ترجمه‌ی ناهید سپهرپور. تهران: آوین، ۱۳۸۷

مطهری، مرتضی. آزادی معنوی. تهران: صدرا، ۱۳۶۵

Daft, R. L. (2013). Organization Theory and Design. Mason: Southwestern.

Graham, P. (2010, October). what we look for in founders. Retrieved from paulgraham: paulgraham.com/founders.html

Griffin, R. W. (2014). Fundamentals of Management. Mason: Southwestern.

Hardy, D. (2015). The Entrepreneur Roller Coaster. New York.

Jackson, C., & Wiens, J. (2015, 09 13). The Importance of Young Firms for Economic Growth. Retrieved from kauffman foundation: http://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/the-importance-of-young-firms-for-economic-growth

Lueg, R., Malinauskaite, L., & Marinova, I. (2014). The vital role of business processes for a business model: the case. Problems and Perspectives in Management.

Norris, D. (2014). The 7 Day Startup: You Don’t Learn Until You Launch.

Ries, E. (2011). Lean Startup How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. New York: Crown.

Robbins, S. P., & Coulter, M. A. (2016). Management (13th Edition). Harlow: Pearson.

 

[۱] Information Revolution

[۲] Start-Up

[۳] Merriam-Webster

[۴] Good to Great

تعهد سازمانی چیست؟ + دانلود کتاب

تعهد سازمانی

یکی از مسئولیتهای هر نهاد اجتماعی، نیل به اهدافی است که علت وجودی آن نهاد را شکل می دهد . تحقق اهداف سازمانی در گرو همکاری و هماهنگی تمامی عواملی است که تعامل نظام مند آنها با یکدیگر به وجود سازمان معنا می بخشد. در این میان  نیروی انسانی در تمام  سطوح سازمان نقش برجسته تر از سایر عوامل دارد که باید به آن  به عنوان یک عامل ذی شعور و دارای نیازهای مادی ومعنوی، اهداف فردی، توقعات گروهی و سازمانی  بیش از سایر عوامل توجه شود. از آنجایی که کارآیی نیروی انسانی همیشه براساس محاسبات اقتصادی قابل پیش بینی نیست و عوامل متعدد دیگر  که برخاسته از نیاز های برتر انسان   در ابعاد اجتماعی ، احترام و خودیابی است در این زمینه موثر است ، لذا در این مقاله به یکی از ضرورتهای اساسی سازمانی یعنی( تعهد سازمانی ) پرداخته شده است. این مفهوم که امروزه جایگاه مهمی را در تحقیقات مذکور از آن خود ساخته است ، بیش از هرچیز ناشی از اعتقاد شدید فرد به سازمان و پذیرش اهداف آن و تلاش در جهت رسیدن به آن اهداف است. در نتیجه این دو عامل ، نوعی وابستگی عاطفی و روانی درفرد شکل می گیرد که او را مایل به بقاء در سازمان می کند.

تعهد سازمانی چیست؟
تعهد سازمانی به عنوان یک متغیر وابسته بیانگر نیرویی است که فرد را ملزم می کند در سازمان بماند و با تعلق خاطر جهت تحقق اهداف سازمان کار کند ؛ یعنی تعهد سازمانی با یک سری رفتارهای مولد همراه است .  فردی که تعهد سازمانی بالایی دارد در سازمان باقی می ماند ، اهداف آن را می پذیرد و برای رسیدن به آن اهداف از خود تلاش زیاد و حتی ایثار و فداکاری نشان می دهد . مدل سه مولفه ای تعهد سازمانی تحقیقات تجربی بسیاری را موجب شده است طبق این مدل تعهد سازمانی از سه مولفه تشکیل می شود :

۱- تعهد عاطفی : این بخش از تعهد سازمانی، به‌عنوان تعلق خاطر به یک سازمان که از طریق قبول ارزش‌های سازمانی و نیز به‌وسیله تمایل به ماندگاری در سازمان مشخص می‌گردد، تعریف می‌شود.

پیش شرطهای تعهد عاطفی :
۱-ویژگیهای شخصی : اهمیت ویژگیهای فردی از آنجا ناشی می‌شود که بسیاری از این ویژگیها نقش فزاینده یا کاهنده در تعهد دارند. این ویژگیها شامل: سن، سابقه خدمت، سطح آموزش و تخصص، جنسیت، نژاد، وضعیت تأهل و عوامل شخصی دیگر است. سن و سابقه خدمت با تعهد ارتباط مستقیمی دارد. سطح آموزش با تعهد سازمانی رابطه معکوس دارد.
۲- ویژگیهای مرتبط با نقش  : تحقیقات نشان می دهد که شغل تقویت شده و غنی چالش شغلی را افزایش داده و منجر به افزایش تعهد می شود. همچنین یافته ها نشان می دهند که تعهد با تضاد نقش و ابهام نقش ارتباط معکوس دارد.
۳- ویژگیهای ساختاری: مطالعات در مورد اندازه سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و پیوستگی شغلی نشان می دهد رابطه معناداری بین هیچ یک از متغیرها با تعهد سازمانی وجود ندارد. در مطالعه دیگر که توسط استیرز و همکارانش انجام گرفت نتیجه‌گیری شد که اندازه سازمان و حیطه نظارت با تعهد غیرمرتبط بودند ولی رسمیت و پیوستگی شغلی و تمرکز با تعهد مرتبط می باشند.
۴- تجربیات کاری: در طی زندگی کاری فرد در سازمان رخ می دهد. بعنوان یکی از نیروهای عمده در فرآیند اجتماعی شدن یا اثرپذیری کارمندان محسوب شده و بر میزان وابستگی روانی کارمندان به سازمان تأثیر گذارند. احساس کارمندان در مورد نگرشهای مثبت همکاران بر تعهد فرد موثر می باشند .

۲- تعهد هنجاری یا تکلیفی : تعهد هنجاری ، به‌عنوان یک وظیفه درک‌شده برای حمایت از سازمان و فعالیت‌های آن تعریف می شود و بیان‌گر احساس دِین و الزام به باقی ماندن در سازمان است؛ که افراد فکر می‌کنند ادامه فعالیّت و حمایت از سازمان، دینی بر گردن آن هاست.

پیش شرطهای تعهد هنجاری:
۱-    اثرپذیری خانوادگی، فرهنگی و سازمانی.
۲- سرمایه گذاری های سازمان.
۳-    جبران متقابل خدمات می باشد.

۳- تعهد مستمر : ناشی از درک افزایش یافتن هزینه‌های از دست رفته در یک سازمان است. هزینه‌های از دست رفته عبارت است از مخارج یک فعالیت یا پروژه که قابل بازیافت نباشند. بنابراین اگر کسی دارای تعهد مستمر باشد، نسبت به افزایش چنین هزینه‌هایی حساس خواهد شد.

پیش شرطهای تعهد مستمر :
۱- حجم و اندازه سرمایه گذاری و نیروی صرف شده در سازمان.
۲- فقدان فرصتهای شغلی خارج از سازمان.
ارائه‌کنندگان این مدل، معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به‌عنوان اجزای تشکیل‌دهنده تعهد در نظر گرفت؛ تا انواع خاص آن. به‌دلیل اینکه اگر انواع خاصی از تعهد باشند، فرد عضو، الزام و احساس وظیفه اندکی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس می‌کند .

چه کسانی تعهد سازمانی بالاتری دارند؟
کارکنان متعهد سوابق خدمتی بهتر و طولانی تر نسبت به کارکنان بی تعهد دارند ؛ کارکنانی که برای مدت طولانی در سازمان مانده اند معمولاً تعهد سازمانی قوی دارند . در مجموع آنها که سابقه بیشتری دارند احتمالاً اعتماد و شایستگی بیشتری در شغلهایشان داشته اند و رفتار و احساس مثبتی به سازمان نشان می دهند..
سطوح بالای سازمان نیز معمولاً تعهد سازمانی بالاتری نسبت به افراد سطوح پایین تر دارند این موضوع بدان علت است که موقعیت های قدرت به افراد اجاره می دهد بر تصمیم گیری سازمان تأثیر بگذارند و در مجموع آنها که سطوح اختیار بالاتری دارند آزادی بیشتری دارند تارفتارشان را روی شغل متمرکز کنند . سطح شغلی بالا با استقلال و فرصت برای تعامل و مشارکت در تصمیم همراه است و قابلیت انتخاب کارکنان سطوح بالا ، احساس کنترل روی محیط را در آن افزایش می دهد و منجر به وفاداری و پایبندی به سازمان می شود .

تعهد سازمانی
تعهد سازمانی

عوامل ثاثیرگذار بر روی تعهد سازمانی
برخی محققان بر این باورند که اهمیت ایجاد تعهد سازمانی به دلیل ارتباط آن با رفتار های کاری مثل غیبت ، ترک خدمت ، رضایت شغلی ، عجین شدن با کار ، عملکرد و روابط سرپرست با زیر دستان است .

تعهد سازمانی و غیبت
از جنبه نظری ارتباط بین تعهد سازمانی و غیبت معکوس است. مایر و همکارانش در مطالعه متوجه شدند که ارتباط بین تعهد عاطفی و غیبت عمدی معکوس است.

تعهد سازمانی و  ترک خدمت
رابطه تعهد سازمانی و ترک خدمت معکوس است. کارمندان متعهدتر با احتمال کمتری از آنهایی که متعهد نیستند سازمان را ترک می کنند. لی و همکارانش نشان دادند که تعهد سازمانی در یک دوره ۴ ساله پیش بینی کننده ترک خدمت بوده است. در تحقیقی که توسط تامینسون صورت گرفت نشان داد که تعهد عاطفی و تعهد مستمر به طور منفی با تمایل به ترک خدمت مرتبط می باشند.

تعهد سازمانی و رضایت شغلی
در مطالعه و اندربرگ ۱۹۹۲ چهار فرض در مورد رابطه بین تعهد سازمانی و رضایت شغلی وجود دارد.
۱- رضایت شغلی موجب تعهد سازمانی می شود. بدین معنا که رضایت شغلی پیش شرط تعهد سازمانی است.
۲- تعهد سازمانی موجب رضایت شغلی می شود، بدین معنا که تعهد سازمانی پیش شرط رضایت شغلی است.
۳- تعهد سازمانی و رضایت شغلی رابطه ای متقابل دارند.
۴- هیچ گونه رابطه سببی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی وجود ندارد.
تحقیقات ویلیامز و هرنر از فرض اول حمایت کردند مطالعات بیتمن، دوزت فرض دوم را حمایت کرده‌اند مطالعات کوری و همکارانش  از فرض چهارم حمایت کرده اند .

تعهد سازمانی و عجین شدن با کار
عجین شدن با کار به نوعی بیانگر هویت شغلی است و به این مسئله اشاره دارد که فرد تا چه اندازه احساس ارزشمند بودن خود را با شغل و عملکرد شغلی اش می سنجد . کسانی که با کار و شغل خود عجین می شوند عملکرد بالا و غیبت کمتری دارند .کسانی که با کار خود عجین نمی شوند ، در سازمان از خود بیگانگی شدیدی را تجربه می کنند. تعهد سازمانی با عجین شدن با کار رابطه مستقیم دارد.

تعهد سازمانی و تأخیر
مطالعات انجام شده رابطه معکوس بین تعهد سازمانی و تأخیر کارمندان را نشان می دهد. یعنی افراد متعهدتر سعی می کنند به موقع سرکارشان حاضر شوند. مطالعه انجل و پری نشان می دهد که تعهد به طور خیلی شدیدی با تأخیر کارمندان رابطه معکوس دارد.

 

تعهد سازمانی و استرس شغلی
برخی معتقدند که تعهد عاطفی، ضربه گیری است برای تأثیر منفی استرس های شغلی بر سلامتی کارمندان در حالیکه عده ای می گویند کارمند متعهد ممکن است بیشتر در معرض تأثیرات منفی چنین استرس هایی قرار گیرد تا کارمندی که کمتر متعهد است. در عین حال، تعهد مستمر ارتباط مثبتی با استرس، تعارض بین خانواده و کار دارد.

تعهد سازمانی و عملکرد شغلی
پیش بینی می شود که تعهد، مقدار تلاشی که یک کارمند در شغلش انجام می دهد را تحت تأثیر قرار می دهد و این تلاش و کوشش نیز به نوبه خود عملکرد را تحت تأثیر قرار خواهد داد. بر اساس تحقیقات انجام شده تعهد با شاخصهای فردی و گروهی عملکرد دارای همبستگی مثبت بوده است.
اما بنابر نظر (آلن و می یر) تمایل کارکنان جهت سهیم شدن در اثربخشی سازمان و کمک به آن تحت تأثیر ماهیت تعهدی است که از آن برخوردارند. کارکنانی که مایلند به سازمان تعلق داشته باشند (تعهد عاطفی) نسبت به کسانی که به تعلق به یک سازمان نیاز دارند (تعهد مستمر) احتمال بیشتری دارد که در حق سازمان از خود تلاش و کوشش به عمل آورند. بنابراین قابل توجه است در مطالعاتی که همبستگی مثبت بین تعهد و عملکرد یافته اند غالباً در سنجش تعهد از شاخص تعهد عاطفی استفاده کرده اند. البته این امکان نیز وجود دارد که الزام به باقی ماندن در یک سازمان نیز منجر به الزام به مشارکت و کمک به سازمان شود که در این صورت تعهد هنجاری نیز همبستگی مثبتی با عملکرد خواهد داشت، اما به هر صورت احتمال ضعیفی وجود دارد که تعهد مستمر با عملکرد دارای همبستگی مثبت باشد. در شرایط معمولی کارکنانی که خدمتشان در سازمان ابتدا مبتنی بر نیاز باشد (تعهد مستمر) ممکن است تصور نمایند دلیلی ندارد که بیش از آنچه برای حفظ عضویتشان در سازمان ضروری است کاری انجام دهند.

رابطه مشارکت با تعهد سازمانی
یافته های پژوهش ها  نشان می دهد که یکی از عوامل موثر در شکل گیری و تقویت تعهد سازمانی ، مشارکت افراد در امور و تصمیم گیریهای سازمان است. اگر کارکنان ، مشارکت واقعی در روند برنامه ریزی و تعیین اهداف سازمان داشته باشند و احساس نمایند در تصمیم گیریهایی که مشارکت دارند بر سرنوشتشان تاثیر گذار است و نیازهای اساس آنان را برطرف می سازد، نسبت به سازمان متعهد شده ، اهداف و ارزشهای سازمان را در جهت اهداف خود دانسته و در تحقق آنها از هیچ کوشش و تلاشی دریغ نخواهند کرد.بنابراین پیشنهاد می شود که مدیران سازمانها بسترهای لازم را برای مشارکت همه جانبه کارکنان فراهم نمایند.
وضمن توجه به مسائل و مشکلات کارکنان و ایجاد امکانات و تسهیلات برای آنان با بهره گیری از منابع و امکانات سازمان هدایت مشارکت کارکنان را بر عهده گیرد و اعضای سازمان را با قدر شناسی از تلاشی که در این راستا نیاز دارند، علاقمند سازد و به این طریق تعهد و حمایت خود را به برقراری و استقرار مشارکت کارکنان ابراز نماید .

رابطه ارزیابی عملکرد و پاداش با تعهدسازمانی
به نظر بامبرگر و مشول شرکت هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند در زمینه ارزیابی عملکرد و پاداش شاخص‌های زیر را مد نظر قرار می دهند:
۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد: ویلیامز و مک درمید به این نتیجه رسیدند که افرادی که به خاطر سطوح عملکرد بالایشان به آنها پاداش داده می شود کمتر احتمال دارد که سازمان را ترک کنند. احتمالاً این امر به خاطر این خواهد بود که سیستم جبران خدمت بالا به عنوان یک نوع سرمایه گذاری محسوب می شود که فرد به خاطر ضرر از دست دادن آن حاضر به ترک سازمان نمی شود. این تحقیقات نشان می دهند که سازمان ها باید به ویژه جهت نگهداری کارمندان با عملکرد بالای خود برنامه های پرداخت در ازای عملکرد را به کار گیرند.
۲- تأکید بر پاداشهای معنوی: به نظر بامبرگر و مشمولم سازمان‌هایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند، بیشتر بر پاداشهای معنوی تأکید دارند تا پاداشهای مادی.
۳- برابری داخلی : رعایت برابری و عدالت بین پاداشهای دریافتی کارکنان با پاداشهای دریافتی سایر کارکنان در پست های دیگر در همین سازمان یعنی برابری داخلی  بامبرگر یکی از ویژگیهای سازمانهایی است که بر استراتژی متعهدانه تأکید دارند.
۴- برابری خارجی: برای پاداشهای دریافتی کارکنان شرکت یا سایر کارکنان در پست‌های مشابه در سازمان های دیگر که در همین بازار نیروی کار رقابت می کند یعنی برابری خارجی نیز از نظر بامبرگر و مشمولم بر تعهد سازمانی کارکنان تأثیر   می گذارد. باچکو بیان می کند که سازمان‌هایی که بسته مزایای آنها از کیفیت بالایی برخوردار است از فرسایش نیروی انسانی کمتری برخوردار هستند وی بیان می دارد که این امر به خاطر آن می باشد که کارکنان به خاطر مزایای دریافتی از سازمان راضی می شوند یا امکان دارد بدین سبب باشد که پاداشها و مزایای دریافتی به عنوان سرمایه گذاریهای الزام‌آوری باشند که منجر به افزایش تعهد سازمانی می‌شوند. همچنین وی تأکید می کند که اندازه و نوع مزایای فراهم شده توسط سازمان نقش قابل توجهی را در کاهش جابجایی کارکنان دارد.
۵- ارزیابی بلندمدت، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانهایی که از استراتژی متعهدانه پیروی می کنند از نظر بامبرگر و مشمول در بازه زمانی بلندمدت صورت می گیرد.
۶- رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد: در ارزیابی عملکرد معیارهای ما می تواند عینی یا ذهنی باشد. آنها معتقدند که پنداشت کارکنان درباره رعایت عدالت در گردآوری داده ها و ارزیابی عملکرد بسیار اهمیت دارد و یک راه برای به وجود آوردن این دید در کارکنان این است که ارزیابی عملکرد را بر مبنای داده های عینی و بدون ابهام گذاشت ولی شرکت ها در صورت لزوم می توانند از معیارهای ذهنی نیز استفاده کنند و اصل این است که کارمندان احساس انصاف و عدالت کنند. (استام) به این نتیجه رسید که مزایایی از قبیل برنامه‌های پزشکی برنامه های بازنشستگی و تعطیلات، مرخضی استعلاجی و بارنامه های از کارافتادگی موقتی و همچنین برنامه های خرید موجودی، تقسیم سود، پاداش‌های نقدی و مزایای بازنشستگی با تعهد سازمانی کارکنان رابطه مستقیم دارد. همچنین وی به این مسئله اشاره دارد که این مزایا زمانی تعهد سازمانی را بالا می برد که کارکنان از این مزایا با خبر باشند و به رعایت انصاف و عدالت در پرداخت ها اطمینان داشته باشند.

نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی
تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سالهای گذشته موردعلاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است. این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است
که شاید عمده ترین تغییر در این قلمرو مربوط به نگرش چندبعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است. همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار ازجمله کوچک سازیها و ادغامهای شرکتها در یکدیگر عده ای از صاحبنظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت منجمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است. اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده و همچنان می تواند موردتحقیق قرار گیرد.

ضرورت توجه به تعهدسازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد . اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهند کرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند . ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی ، حضور، رفتار سازمانی فرا اجتماعی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل رابطه منفی دارد .

جمع بندی ونتیجه گیری :
امروزه  اندیشمندان سازمان ومدیریت بیان می کنند که مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمان تأثیر مستقیم دارد لذا تلاش برای توسعه تعهد درکارکنان امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر با ارزشها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدید اقدام می کنند همانطور که اشاره شد مفهوم تعهد سازمانی بر نگرش مثبتی دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد مطالعات انجام شده در این زمینه نشان می دهند که تعهد کارکنان به سازمان نتایج بسیار ارزشمندی برای سازمان در پی خواهد داشت مهمترین نتایج تعهد کارکنان که برروی عملکرد سازمان نیز موثرند عبارتنداز :
۱-افزایش خلاقیت ونوآوری کارکنان
۲-افزایش ماندگاری کارکنان در سازمان
۳-احساس تعلق ووابستگی کارکنان به سازمان
۴-عملکرد شغلی مطلوبتر کارکنان
۵-کاهش خروج کارکنان از سازمان
۶-رفتار اجتماعی فعال
۷-عدم غیبت از کار
۸-نوع دوستی و کمک به همکاران وکاهش استرس شغلی
۹-موفقیت های مالی سازمان
۱۰- افزایش اثربخشی وبهره وری سازمان
که این نتایج درنهایت موجب تعالی وکسب اهداف سازمانی می شود وجامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند می نماید.

منابع :
۱-   اسماعیلی ,کوروش«تعهدسازمانی»تدبیر,شماره ۱۱۲,سال ۱۳۸۰٫
۲-   استرون،حسین .. تعهدسازمانی . مدیریت درآموزش وپرورش . دوره پنجم،شماره مسلسل ۱۷،ص ۷۴-۷۳٫ سال ۱۳۷۷
۳-   حسینی،سیدمهدی،مهدی زاده ا شرفی،علی،روش تحقیق درعلوم انسانی،تهران،انتشاراتیکان، (۱۳۸۵ ) چاپاول
۴-   دولت آبادی فراهانی،رضا،”بررسی تعهد سازمانی در سازمانهای دولتی و تاثیر آن بر عملکرد شاغلین” پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری،.۱۳۸۷
۵-   رضاییان،علی . مدیریت رفتارسازمان . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
۶- آرین قلی پور . مدریت رفتار سازمانی پیشرفته (رفتار فردی) انتشارات سمت
۷-   مدنی ,حسین«بررسی میزان تعهدسازمانی کارکنان وعوامل مؤثربرآن»(مطالعه موردی درشرکت ملی صنایع پتروشیمی) ,دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی ,۱۳۸۴٫
۸- استیفن پی . رابینز . مترجمان : علی پارساییان و سید محمد اعرابی رفتار سازمانی. جلد اول . انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

تهیه کننده: سیدامیر رضائی
دانشجوی رشته مدیریت بازرگانی – گرایش بیمه

برداشت شده از مدیریار

 


فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir

 


 

استراتژی اقیانوس آبی چیست؟ (+دانلود اصل کتاب و اسلایدها)

استراتژی اقیانوس آبی(Blue Ocean Strategy)؛استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.


استراتژی اقیانوس آبی یک پیام برای صاحبان کسب و کار دارد که عبارت است از:

ای صاحبان کسب و کار که دائم در تلاش با رقبای خود هستید آیا می توانید تغییر رویه بدهید به این سمت و سو که بگویید      ” ای رقبا من اصلا شما را نمی بینم” و یاد بگیرید که دیگر با رقیب، رقابت نکنید در واقع وجود آن را در کسب و کار خود بی تاثیر بدانید و زمان خود را بر اثر بخش تر بودن فعالیت خود صرف کنید.

در استراتژی اقیانوس آبی بدنبال یک رضایت خاطر برای مشتری نیستیم که مشتری با دیدن آن به وجد بیاید بلکه می خواهیم قالبی از استراتژی را تهیه کنیم که آن همیشگی و منحصر به فرد باشد. اندیشمندان استراتژی جمله معروفی در خصوص این رویکرد دارند:

Sharks in blue ocean don’t bite ،این بدین معنی است در شرایط اقیانوس آبی نه تنها شما ردی از رقیب در کسب و کارتان نمی بینید بلکه امنیت بسیار زیادی کسب و کار شما را فراخواهد گرفت بطوریکه هیچ وقت ترس نابودی و از بین رفتن را ندارید.

استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوس آبی در مقابل قرمز

استراتژی اقیانوس آبی تمرکز خود را بر روی مدیریت استعدادها می گذارد چراکه از این رهیافت ما می توانیم استعدادهای بالقوه و بالفعل موجود در سازمان خود را کشف کنید و محصول و خدمتی را ارائه دهیم که تا به الان به ذهن هیچ رقیبی نیوفتاده است. با این کار یک محیط امنی را برای خود ایجاد می کنیم تا در آن بتوانیم بصورت فعالانه و نوآور فعالیت کنیم.

در استراتژی اقیانوس آبی مسئولیت پذیری به میزان حداکثر خود می رسد، چراکه محصول ارائه شده توسط شما خاص شماست و نمی توانید در صورت ایجاد مشکل در آن به گردن غیر بیندازید؛ بنابراین شما مسئول خدمت و یا محصولی هستید که ارائه می دهید.

افرادی که در استراتژی اقیانوس قرمز فعالیت می کنند چه بسیار فرصت های پیش رو خود را چشم می پوشانند و از آن ها فاصله می گیرند؛ زیرا آن ها تنها دو انتخاب دارند یا سفید یا سیاه. اما در اقیانوس آبی قدرت تصمیم گیری ایجاد می کند و به صاحب کسب و کار می گوید که با توجه به استعداد و نوآوری خود محصولی نو تولید و آن را به بازار نویی عرضه کن. در واقع تاکید بر خلق یک بازار جدید است نه ادامه روندی که قبلا خود و دیگر رقبا در آن فعالیت می کردند .

استراتژی اقیانوس آبی
اقیانوس آبی در مقابل اقیانوس قرمز

استراتژی اقیانوس آبی کمک می کند که به استراتزی ها در ابتدا ساختار و سپس قالب دهیم. چراکه این قالب منحصر به فردی است که تنها برای شما ایجاد شده است و رقبایی در آن وجود ندارد. تاکید آن بر خلاقیت است که به بهترین شیوه محصول یا خدمت خود را به بهره برداری برسانیم و در بازار خلق شده در حال حاضر فعالیت کنیم نه بازار گذشته و نه بازار آینده.

در استراتژی اقیانوس قرمز سازمان ها در تلاش هستند که با ارائه خدمتی مشتری را تحریک کنند و حس تحریک پذیری خرید آن ها را افزایش بدهند تا از قبل آن، سازمان به حداکثر سود خود دست یابد. در مقابل استراتزی اقیانوس آبی با تحریک پذیری مشتری کاملا مخالف است زیرا این تحریک پذیری تا یک بازه زمانی مشخصی طرفدار دارد و می تواند مشتریان را جذب کند و پس از آن مشتری از ما دوری می کند و سهم بازار کاهش می یابد؛ اما توجه به ارزش هاست که از مشتری جذب شده یک مشتری وفادار می سازد که این وفاداری وی همیشگی است.

منبع : آکادمی استراتژی


 

فایل قرار داده شده حاوی اصل کتاب به زبان انگلیسی(و فرمت pdf) و همینطور اسلایدهای کتاب می باشد.

پسورد فایل : smafghahi.ir


 

 

ساعات کاری انعطاف‌پذیر، راهی برای افزایش کارآیی

می‌توان ادعا کرد که امروزه بسیاری از مشاغل در کشورهای توسعه‌یافته نسبت به گذشته از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردار بوده و سایر کشورها نیز به سمت ارائه مزایا و منافع بیشتر به کارکنان خود می‌روند، اما دلیل این روند چیست؟ آیا آنچه کارکنان امروزی از مدیران خود انتظار دارند، با بهره‌وری و عملکرد سازمانی منافاتی ندارد؟

تاریخچه

پس از انقلاب صنعتی سرمایه‌داران و کارفرمایان روز به روز قدرت بیشتری پیدا کردند. این موضوع پس از جنگ‌های جهانی بیش از پیش برجسته شده و باعث شد که به مرور شرکت‌ها قوانین و مقررات سختگیرانه‌تری در مورد کارکنان خود اجرا کنند. ساعات کاری طولانی و مرخصی‌های محدود از این موارد بود. مدیران به شدت به دنبال افزایش بهره‌وری بوده و قوانین اداری و بوروکراسی بر زندگی کارکنان این شرکت‌ها سایه انداخته بود، اما با شروع قرن بیست و یکم به مرور شکل زندگی کارکنان تغییر کرد که این امر روی کار آنها نیز تاثیر گذاشت. یکی از مهم‌ترین این تغییرات، افزایش اشتغال زن‌ها بود. به این صورت والدین هر دو شاغل بوده و مشکلات خانوادگی افزایش یافت، اما تلاش‌های فعالان کارگری و درخواست‌های کارکنان باعث شد که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته حتی قوانینی در جهت حمایت از کارکنان و لزوم ارائه ساعات کاری منعطف به آنها وضع شود.
ساعت کاری منعطف یک برنامه کاری متغیر است که در مقابل ساعت کاری سنتی پدید آمد؛ که کارکنان را ملزم به حضور در محل کار از ساعت ۸ صبح تا ۴ بعدازظهر می‌کرد، البته در این بین معمولا یک زمان محوری (معمولا۵۰ درصد از ساعات کاری) تعیین می‌شود که از تمامی کارمندان انتظار می‌رود که در آن ساعات حضور داشته باشند؛ سیاست ساعت کاری منعطف به کارکنان اجازه می‌دهد تصمیم بگیرند که چه زمانی کار کرده و چه زمانی به کار خود خاتمه دهند. این سیاست، مزایای مختلفی برای کارکنان دارد که می‌توان از امکان انطباق با برنامه سیستم حمل‌ونقل عمومی، انطباق با برنامه فرزندان، ترافیک مسیر رفت‌وآمد و… اشاره کرد.
تاریخچه ساعات کاری انعطاف‌پذیر را باید در بریتانیا جست‌وجو کرد. فردی به نام هاله در سال ۱۹۷۱ شرکتی در بریتانیا تاسیس کرده و سیاست ساعت کاری منعطف را برای اولین بار پیاده‌سازی کرد. به همین دلیل است که هنوز هم این سیستم به نام او و شرکت وی شناخته می‌شود. در بهار سال ۲۰۰۳ طبق آمارهای رسمی، ۷/۱۷ درصد از مردان و ۷/۲۶ درصد از کل شاغلان بریتانیا براساس ساعات کاری انعطاف‌پذیر استخدام شده بودند. امروزه، در این کشور ساعات کاری انعطاف‌پذیر در هر دو بخش دولتی و خصوصی مرسوم است. این شیوه کاری، معمولا در پست‌های مدیریتی، پشتیبانی بانکی، سازمان‌های تبلیغاتی و مراکز مشاوره بیشتر دیده می‌شود.

الزامات قانونی؟

در سال ۲۰۰۳، دولت بریتانیا قانونی را تصویب کرد که به موجب آن والدین کودکان کمتر از ۶ سال یا کودکان معلول کمتر از ۱۸ سال می‌توانستند درخواست ساعات کاری انعطاف‌پذیر بدهند. کارفرمایان نیز موظف شدند که تحت شرایط خاصی به این درخواست‌ها پاسخ مناسب دهند. تصویب این قانون را می‌توان نقطه عطفی در مدیریت منابع انسانی دانست. دو سال پس از تصویب این قانون، یعنی در سال ۲۰۰۵، تحقیق انجام شده نشان داد که ۷۱ درصد از زن‌های شاغل و ۶۰ درصد از مردهای شاغل از این حق خود آگاه هستند. طی این دو سال، بیش از ۱۴ درصد از کل کارکنان درخواست تغییر ساعات کاری خود به ساعات کاری انعطاف‌پذیر داده بودند. از آوریل ۲۰۰۷، این قانون به کارکنانی که کفالت بزرگسالان را نیز بر عهده داشتند، بسط یافت.
در نوامبر ۲۰۱۲، اعلام شد که دولت بریتانیا برنامه‌هایی برای بسط این قانون به تمامی کارکنان دارد. این قانون در آوریل سال‌جاری، تصویب شده و از حدود سه ماه پیش، به مرحله اجرا درآمد. وکلا معتقدند این قانون منجر به دردسرهای عمده‌ای برای کارفرمایان می‌شود.
در آمریکا نیز ساعات انعطاف‌پذیر بسیار رایج است. در فلوریدا، کارکنان با ساعات کاری انعطاف‌پذیر مانند سایر کارکنان (کارکنان حقوق‌بگیر) از معافیت‌های بیمه‌ای برخوردار هستند. برخلاف کارکنان حقوق‌بگیر معاف از مالیات، کارفرمایان هنوز هم باید در ازای میزان ساعت کاری افزون بر ۴۰ ساعت در هفته، اضافه‌کاری پرداخت کنند؛ هرچند برخی از مدیران با فرستادن کارکنان خود درست پیش از پر شدن جدول زمانی متداول به مرخصی از این قانون فرار می‌کنند. به علاوه، کارفرمایان معمولا به کارکنانی با ساعت کاری انعطاف‌پذیر که حداقل چند ساعت مشخص کار کنند، نیاز دارند.
در سال‌های اخیر، واژه «ساعات کاری انعطاف‌پذیر» و در پی اصلاح قوانین اضافه‌کاری بسیار بحث‌آفرین بوده است. در آگوست ۲۰۰۴ و در زمان ریاست جمهوری بوش، اعلام شد که کارفرمایان ملزم نیستند که به کارکنان با ساعت کاری انعطاف‌پذیر برای کار کردن بیش از ۴۰ساعت در هفته اضافه کار پرداخت کنند؛ در صورتی که مجموع ساعات کاری دو هفته متوالی آنها ۸۰ ساعت نشود. در این صورت، یک فرد ممکن بود که طی یک هفته، ۷۰ ساعت کار کند، ولی به این دلیل که هفته پس از آن بیش از ۱۰ ساعت کار نکرده، هیچ مقدار اضافه‌کاری دریافت نکند. این موضوع واکنش اتحادیه‌های کارگری را به‌شدت برانگیخت. به‌رغم آنکه در آمریکا نسبت به سایر کشورهای توسعه یافته کارکنان از انعطاف‌پذیری و مزایای کمتری در کار خود برخوردار هستند، اما حرکت‌ها و تلاش‌های صورت‌گرفته شرکت‌ها را به‌تدریج ملزم به ارائه شرایط بهتر به کارکنان و اتخاذ سیاست‌های جدیدی برای بهبود تعادل زندگی-کار آنها کرده است.
در استرالیا نیز زمان کاری انعطاف‌پذیر غالبا به میزان کار انباشته شده‌ای می‌گویند که کارکنان می‌توانند بعدا از آن و در زمان تعطیلات استفاده کنند. (به‌عنوان مثال، یک فرد ممکن است در طول یک ماه، هشت ساعت اضافه کار کرده باشد؛ در آن صورت او استحقاق یک روز مرخصی با حقوق را دارد.) در صورتی که ساعات کاری انباشته شده یکی از کارکنان بیش از اندازه شود، وی موظف است که آن را کاهش دهد و مرخصی اجباری بگیرد.
این طرح به‌صورت رسمی در بخش دولتی فدرال استرالیا به اجرا درآمده و اکثر کارکنان ایالت‌های مختلف آن امکان استفاده از آن را دارند. تغییرات اندکی که در سال ۲۰۰۶ در این قانون صورت گرفت، همچنان پابرجا هستند.
نکته جالب اینجا است که این طرح باعث شد واژه «انعطاف» (flex) وارد فرهنگ و لغات بسیاری از استرالیایی‌ها شود و رقابتی غیرعلنی بر سر اینکه چه کسی می‌تواند بیشترین ساعات انباشته‌شده را داشته باشد، آغاز شد. از این رو، بسیاری از آنها به‌رغم اینکه کار خاصی برای انجام دادن نداشتند، تا دیروقت در محل کار خود باقی می‌ماندند تا «انعطاف» خود را افزایش دهند.

ساعات کاری انعطاف‌پذیر، یک استراتژی برد-برد

مزایای ساعات کاری انعطاف‌پذیر برای افراد شامل تعادل بهتر بین کار و زندگی، رفت‌وآمد کمتر، خستگی و فرسودگی کمتر، روزهای تعطیل بیشتر و نرخ پایین‌تر ابتلا به بیماری است. منافعی که از طریق این طرح به کسب‌وکارها می‌رسد، عبارتند از: نیروی کار با انگیزه، عملیات کارآتر و اثربخش‌تر، کارکنان فرسوده کمتر و در نتیجه کاهش اشتباهات و حوادث نامطلوب کاری را در پی دارد. این سیستم همچنین باعث می‌شود کسب‌وکارها از نیروی کار در زمان‌های اضافه‌کاری منتفع شوند، بدون آنکه مجبور باشند حقوق اضافه‌کاری پرداخت کنند، تسهیلات کمتری مورد نیاز بوده و نرخ بیماری و مرخصی استعلاجی نیز کاهش می‌یابد.
ساعات کاری انعطاف‌پذیر همچنین به کارکنان آزادی بیشتری برای سازماندهی کارهای خود به‌منظور انطباق با نیازهای شخصی می‌دهد. از طرفی، سفر برای آنها به دلیل فراهم شدن امکان آن در خارج از فصول اوج سفر، ارزان‌تر تمام خواهد شد.
در برخی از صنایع و زمینه‌های خاص مانند فناوری اطلاعات، زمان انعطاف‌پذیر موجب می‌شود که کارکنان بتوانند جدول زمانی خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، یک نفر ممکن است تمایل داشته باشد ۴ روز کاری ۱۰ ساعته در هفته داشته باشد و سه روز به استراحت بپردازد یا ۵ روز کاری ۸ ساعته داشته و ۲ روز به استراحت اختصاص دهد. کارکنان می‌توانند در صورتی که مسوولیت‌هایشان پوشش داده شود، ساعات و روزهای تعطیلی خود را تعیین کنند.
سایر کارکنان ممکن است تمایل داشته باشند که کار خود را از صبح زود مثلا ساعت ۵ یا ۶ آغاز کرده و اواسط روز محل کار خود را ترک کنند؛ یا اینکه کار خود را دیرتر شروع کرده و تا دیروقت سر کار بمانند. یکی از مزایای این جدول زمانی، فرار از ترافیک و زمان‌های اوج رفت‌وآمد است. زمان کاری انعطاف‌پذیر همچنین به والدین برای هماهنگی کمک می‌کند. مثلا ممکن است پدر یا مادر از ۱۰ صبح تا ۶ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پیش از مدرسه برعهده داشته باشد و دیگری از ۷صبح تا ۳ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پس از مدرسه بر عهده داشته باشد. این راهکار به والدین کمک بسیاری می‌کند. زمان انعطاف‌پذیر همچنین برای کارکنان که در حال آموختن یا تحصیل رشته‌ای درسی یا مهارتی خاص هستند، مفید است. برای کارفرمایان، ساعات کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند منجر به بهبود جذب و حفظ نیروی کار نیز شود. در سال ۲۰۰۹ و در خلال بحران بزرگ اقتصادی این گزینه در بین مدیران برای کاهش هزینه‌های نیروی انسانی بدون توسل به تعدیل و اخراج محبوبیت ویژه‌ای پیدا کرد. همچنین می‌تواند فعالیت‌های بیشتری را در ساعات معمول کاری پوشش داده و نیاز به اضافه‌کاری را کاهش دهد. ساعات کاری شناور می‌تواند فرصت‌های برابری را برای کارکنانی فراهم کند که نمی‌توانند مانند سایرین در ساعات کاری استاندارد در محل کار خود حاضر شوند.
البته کارکنان شیفت کار و سایر افرادی که باید خدمات خاصی را در ساعت معینی ارائه دهند، معمولا موفق به تغییر ساعات کاری خود نمی‌شوند. این موضوع یکی از مهم‌ترین ایرادات ساعات کاری انعطاف‌پذیر است که برای تمامی مشاغل قابل تعمیم نیست. در حالی که طیف گسترده‌ای از افراد، اعم از کارکنان تبلیغاتی، مشاوره‌ای، روزنامه‌نگاران و… می‌توانند از منافع این طرح برخوردار شوند، اما بسیاری از افراد نیز باید در ساعات خاصی با مشتریان یا ارباب رجوع در ارتباط باشند که سبب محروم شدن آنها از این طرح می‌شود؛ هر چند امروزه، پیشرفت تکنولوژی امکان ارائه بسیاری خدمات را بدون حضور فیزیکی کارکنان فراهم آورده است.
فارغ از جنبه‌های قانونی این مساله امروزه شرکت‌های بیشتری به منظور حفظ نیروی انسانی با ارزش و با استعداد خود اقدام به ارائه ساعات کاری شناور به آنها می‌کنند. از طرفی ظهور تکنولوژی‌های جدید امکان دورکاری و انعطاف بیشتری را در ساعات کاری آنها پدید آورده است. پس نمی‌توان تنها به ساعات کاری انعطاف‌پذیر به‌مثابه یک پیشنهاد نگریست، بلکه امروزه این مزایا لزوم ادامه فعالیت شرکت‌ها است. هر چند هنوز هم بسیاری از مدیران به شیوه سنتی به مسائل نگریسته و در تمامی شغل‌ها حضور کارکنان را موجب افزایش بهره‌وری و خروجی‌های سازمان می‌دانند.

کارکنان چه خواسته‌ای دارند؟

تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان جوان‌تر انتظار انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. امروزه تکنولوژی‌های جدید به کارکنان این امکان را می‌دهد که از هر مکان و در هر زمان به کار خود دسترسی داشته باشند؛ امری که قدمی آنها را به سمت محیط کاری منعطف‌تر پیش می‌برد. کارفرمایان نیز به این نکته پی برده‌اند که برای جذب افراد با استعداد و فارغ‌التحصیلان مجبور به اتخاذ سیاست‌های کاری منعطف‌تر هستند.
از طرفی بیش از هر زمان دیگری اشتغال زن‌ها رواج یافته و امروزه زن و مرد با هم مسوولیت نگهداری از کودکان و سالمندان را برعهده گرفته‌اند که منجر به نیاز و تقاضای بیشتر آنها برای منابع و انعطاف‌پذیری شده است.
این روند محدود به کارکنان جوان و والدین نمی‌شود. هرکدام از گروه‌های سنی کارکنان انتظار تعادل و انعطاف‌پذیری بیشتری بین حرفه خود و علایق و مسوولیت‌های زندگی شخصی دارند. به این دلیل که سنجش عملکرد کارکنان در بسیاری از شغل‌ها براساس ساعات کاری و حضور فیزیکی آنها در محل کار انجام نمی‌شود، کارکنان بیشتری در مورد انعطاف کار خود درخواست می‌کنند.
سایر برنامه‌هایی که کسب‌وکارها می‌توانند به منظور ایجاد تعادل در کار-زندگی کارکنان خود ارائه دهند،  عبارتند از: کار پاره‌وقت، تعطیلات آخر هفته، دورکاری، مراقبت از کودکان، مراقبت از سالمندان، مرخصی‌های با حقوق و بدون حقوق، زمان کاری داوطلبانه، اشتراک شغل، برنامه‌های مساعدت کارکنان، خدمات فرعی ورزشی و برنامه‌های رفاهی/سلامتی و مرخصی خانوادگی با حقوق.

رویکرد جدید مدیران

الزامات قانونی، تکنولوژی، تغییر سبک زندگی و تقاضای کارکنان همه نقشی در افزایش توجه به تعادل کار-زندگی دارند. با وجود آنکه در بسیاری مواقع ممکن است قوانین ایجاب نکنند، اما بسیاری از کارفرمایان استراتژی‌هایی برای ایجاد فرهنگی در پیش می‌گیرند که بر ایجاد تعادل بین نیازها و علایق کارکنان و اهداف و الزامات کسب‌وکار تمرکز می‌کند. امروزه شرکت‌ها به انعطاف‌پذیری کار-زندگی به مثابه یک مزیت رقابتی و فرصت برای جذب، انگیزش و نگهداری کارکنان پربازده خود می‌نگرند.

برداشت شده از دنیای اقتصاد

خلاصه کتاب «چالشهای مدیریت در قرن ۲۱،پیتر دراکر»

فصل اول

فرضیات مدیریت

چرا فرضیات دارای اهمیت‌اند؟ فرضیات پایه‌ای درباره واقعیت می‌باشد. فرضیات اساسی هر رشته علمی تعیین می‌کند که تمرکز آن رشته روی چه چیزی می‌باشد و محدوده علمی آن رشته را تعیین می‌کند.این فرضیات به میزان زیادی موضوعات غیر مرتبط با آن رشته علمی را نیز تعیین می‌کند که همان “استثنائات مزاحم” می‌باشد. فرضیات علی رغم اهمیتشان کمتر مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند. برای یک رشته از علوم اجتماعی مثل مدیریت، فرضیات عملاَ بسیار مهمتر از الگوها و نمونه‌های یکی از رشته‌های علوم طبیعی است. علوم طبیعی معمولاَ باحرکات و وضعیت و رفتار اشیاء سروکار دارند ولی یکی از رشته‌های علوم اجتماعی مثل مدیریت با رفتار مردم سروکار دارند. علوم طبیعی تقریبأ ثابت است ولی علوم اجتماعی دائما در حال تغییر است. « بنابراین آنچه که در یک رشته علمی از علوم اجتماعی مانند مدیریت حائز اهمیت است فرضیات اساسی است و آنچه از همه مهمتر است تغییر و دگرگونی در این فرضیات است».

از ابتدای شروع مطالعات مدیریتی که به صورت واقعی تا دهه ۱۹۳۰ هم ظهور نیافته بود یک سری از فرضیات درباره واقعیات مدیریتی مورد پذیرش اغلب دانشجویان و محققین بوده است که به برخی از آن ها می پردازیم: مدیریت در واقع همان مدیریت کسب و کار تجارت است. در واقع نویسندگان مدیریتی، دست اندرکاران مدیریتی وعامه مردم واژه مدیریت را نمی‌شنیدند، آن هابه طور خودکار مدیریت کسب و کار و تجارت را می‌شنیدند.اما دراکر این مطلب را نقض می کند و می گوید: همانقدر که پزشکی رامی‌توان مامائی نامید، همانقدر هم می‌توان مدیریت را مدیریت کسب و کار و تجارت دانست. این که مدیریت، مدیریت کسب و کار و تجارت نیست، از آن جهت حائز اهمیت است که به احتمال زیاد در قرن ۲۱، کسب و کار و تجارت(business) دیگر مرکز رشد جوامع پیشرفته نخواهد بود. درحال حاضردرهریک از کشورهای پیشرفته، درقیاس با صد سال قبل، بخش بسیار کوچکتری از جمعیت کاری، در فعالیت‌های اقتصادی یعنی در(business) اشتغال دارند. مرکز رشد و توسعه کشورهای پیشرفته درقرن ۲۱، business نخواهد بود، شاید مرکز رشد این کشورها بخش اجتماعی و غیر انتفاعی آن ها باشد. دقیقأ همان بخشی که امروزه مدیریت درآن بیش ازهر بخش دیگری مورد نیاز است.

به دنبال یک سازمان مناسب

حال نکته مهمی که مطرح می شود این است : “مدیریت ابزار خاص و وسیله متمایز ، در هر یک از سازمان هاست “. این فرض وجود داشت که « یک سازمان مناسب وجود دارد- یا باید وجود داشته باشد» یک حقیقت باید روشن شود و آن این است که تاکنون، چیزی به عنوان« یک سازمان مناسب»وجود ندارد. آنچه وجود دارد، تنها سازمان ها و تشکیلاتی است که هر یک از آن ها، دارای توان مشخص، محدودیت‌های خاص و کاربردهای معین و متمایزی از دیگر سازمانها هستند. این حقیقت روشن شده که سازمان، امری مطلق نیست. سازمان در واقع ابزاری است که مردم را در عمل، به سازندگی و تولید وادار می‌کند. بنابراین هر ساختار سازمانی خاصی برای انجام وظایفی خاص، درشرایط معین و برای زمانی مشخص، تناسب خواهد داشت. تفاوت‌های وسیعی برحسب طبیعت کارها و ماهیت وظایف، درساختار سازمانی وجود دارد. از نظر مدیریتی نیز این فرض وجود داشت« برای مدیریت و اداره افراد،یک راه درست و مناسب وجود دارد- یا لااقل باید وجود داشته باشد» تفسیری که بیش از همه نقل می‌شود، تفسیر مک گرگور است که مدعی است ، مدیریت ها باید بین دو و فقط دوطریق متفاوت مدیریت افراد، تنها یکی را انتخاب کنند، تئوریx یا تئوری Y .بعد هم اضافه می‌کند که تنها تئوری Y تئوری درست و عاقلانه است.

بحث دیگری که مطرح است این است که روز به روز تعداد بیشتری از کارگران به کارگران علمی تبدیل می‌شوند و کارگران و کارکنان علمی هم هیچگاه تابع و زیر دست نمی‌شوند، زیرا کارگران علمی بعد از این که دوره کارآموزی خود را طی کردند، باید بیشتر از رئیس خود درباره کار و وظیفه‌شان بدانند در غیر این صورت به درد نمی‌خورند. بنابراین گروه های مختلف موجود در نیروی کار، باید به گونه‌های متفاوتی مدیریت شوند و نحوه برخورد و مدیریت هرگروه خاص نیروی کار، در زمان‌های متفاوت، باید متمایز و متفاوت باشد. دراکر همچنین نکته مهمی را نیز بیان داشت « فرد افراد را مدیریت نمی‌کند. این وظیفه است که افراد را رهبری و هدایت می‌کند و هدف این است که توانی‌های خاص و دانش و دانایی تک تک افراد، مولد و پربار شود».

فرضی که در قرن ۱۹ و اوایل قرن ۲۰ وجود داشت این بود که تکنولوژی‌های خارج از هر صنعت خاص،تأثیری بر آن صنعت ندارد و یا اگر دارد، بسیار ناچیز است. ولی حالا فرضی که بایداز آن شروع کرد این است که تکنولوژی‌هایی که ممکن است بیشترین تأثیرات را روی صنعت خاص داشته باشند، تکنولوژی‌های خارج از آن صنعت می باشند. تکنولوژی‌ها برخلاف تکنولوژی‌های قرن ۱۹ و ۲۰ دیگر به طور موازی حرکت نمی‌کنند بلکه مرتباَ یکدیگر را قطع می‌کنند. حوزه و دامنه عمل مدیریت، قانوناَ، تعریف شده است. مدیریت چه در تئوری و چه در عمل با نهادهای قانونی یعنی تک تک تشکیلات اعم از کاری،‌تجاری، صنعتی یا خدماتی نظیر بیمارستانها، دانشگاهها و… سروکار دارد. بدین ترتیب قلمرو کاری مدیریت ازلحاظ حقوقی، تعریف شده و مشخص شده است. یکی از دلایل این فرض مفهوم سنتی مدیریت است که بر اصل فرماندهی و نظارت، استوار است . مفهوم فرماندهی ونظارت هم، در واقع ، امری است که قانوناَ تعیین و تعریف شده است. مدیر اجرایی یک سازمان تجاری یا مدیر اداری یک بیمارستان، اقتدار و اختیار فرماندهی و نظارتی،فراتر از محدوده‌های قانونی سازمان متبوع خود ندارند. اما آنچه مد نظر است تعریف مجددی از حوزه و قلمرو مدیریت است. مدیریت باید کل فرایند را شامل شود که این درکسب و کار و تجارت(business) به معنای اشراف وشمول کلی بر فرآیند اقتصادی است . فرض جدیدی که مدیریت، چه به عنوان یک رشته علمی و چه به عنوان روش عمل ، بایستی هر چه بیشتر، خود را بر آن مبتنی کند، این است که حوزه و قلمرو مدیریت قانونی و حقوقی نیست. مدیریت بایدعملیاتی باشد و بایستی کل فرآیند رادربر گیرد . تمرکز و توجه مدیریت باید روی نتایج و عملکرد و در سراسر زنجیره اقتصادی باشد. بخش درونی، حوزه و قلمرو مدیریت است این فرض بدین معناست که تصور می‌شود مدیریت تنها با هزینه‌ها، تلاش ها و دشواری ها درگیر می‌شود. زیرا دشواری ها و تلاش ها تنها مقولات موجود در درون یک سازمان است وبه همین نحو، هر چیزی در درون یک سازمان، یک مرکز هزینه است. ولی نتایج هر نهاد و مؤسسه‌ای ، تنها از روابط بیرون آن نشأت می‌گیرد. مدیریت باید به نتایج و عملکرد سازمان عنایت داشته باشد. وظیفه مدیریت این است که امکانات ومنابع سازمان را، برای دستاوردهای خارج از سازمان، سروسامان دهد. 

 

فصل دوم

استراتژی‌ها

هرسازمانی روی تئوری کاری و تجاری خاصی کار می‌کند، یعنی فرض‌های را مطرح می‌کند که فعالیت کاری‌اش چیست؟ اهدافش چیست؟ نتایج را چگونه تعریف می‌کند؟ مشتریانش چه کسانی  هستند و برای چه چیزهائی ارزش قائلند. استراتژی، این تئوری کاری را به عملکرد تبدیل می‌کند. هدف از استراتژی این است که سازمان را قادر سازد تا در محیطی غیر قابل پیش بینی، به نتایج مورد انتظار خود دست یابد. درحقیقت تنها در صورت وجود استراتژی است که می توان فرصت‌ها را تشخیص داد. دراکر مواردی قطعی درقرن ۲۱ را معرفی می‌کند و استراتژی‌هایی را برای آن ها مطرح می‌کند که به دو مورد از آن ها می پردازیم.

۱- پدیده سقوط نرخ موالید: ظرف بیست یا سی سال آینده، مسائل جمعیتی کلیه کشورهای توسعه یافته را تحت الشعاع قرار خواهد داد. چه استراتژی مناسب می‌تواند انتخاب شود؟ ۱- تمدید سن بازنشستگی   ۲- کارگران یدی را به کارگران علمی تبدیل کنید( درایالات متحده در حوالی سال ۲۰۱۰ آغاز خواهد شد ) ۳- آموزگاران مقطع ابتدائی آموزش ببینند و سرمایه‌گذاری برروی آن ها انجام شود.

۲- رقابت جهانی:  کلیه نهادها، باید رقابت جهانی را یکی از اهداف استراتژیک خود قرار دهند. عملکرد پائین‌تر از بالاترین استانداردهای جهانی، حتی اگر هزینه‌ها بسیار پائین و یارانه دولتی بسیار بالا باشد، از رشد و توسعه باز می‌ماند حمایت از تولیدات داخلی هم هر چقدر عوارض گمرکی بالا و سهمیه‌های وارداتی کم باشد نجات بخش نخواهد بود. بنابراین استراتژی نهادهای تجاری باید این باشد که خود را با استاندارهای تعیین شده توسط رهبران هر رشته تجاری در هر جای جهان بسنجد و خود را با آن ها سازگار کند.

 

فصل سوم

پیشگامان دگرگونی

ما نمی‌توانیم تغییر و دگرگونی را مدیریت کنیم، انسان تنها می‌تواند از آن جلو بیفتد. در دوره‌ای که ما زندگی می‌کنیم تغییر و دگرگونی قاعده‌ای پذیرفته شده و رایج است. تغییر و دگرگونی پر زحمت و مخاطره است. تا مادامی که امر هدایت تغییرو دگرگونی به عنوان وظیفه سازمان شناخته می‌شود، سازمان دوام نخواهد آورد. درعصر تغییرهای ساختاری سریع،‌ تنها آنانی که رهبران و پیشگامان تغییر و دگرگونی‌اند، جان سالم به در خواهند برد. بنابراین چالش محوری در قرن ۲۱ این است که سازمان نقش پیشگام در امر دگرگونی داشته باشد. سیاست‌ هایی برای تغییر و دگرگونی وجود دارد.

۱- رها کردن دیروز: حفظ دیروز،همواره دشوار و فوق العاده وقت گیر است.

۲- سیاست به سازی سازمان یافته است: هر کاری را که یک تشکیلات اقتصادی چه در داخل و چه دربیرون از تشکیلات انجام می‌دهد به نحوی اصولی، مستمر وسیستماتیک، بهسازی و ارتقاء داده شود.( آن طور که ژاپنیها نشان دادند نرخ بهسازی ۳% در سال، نرخ واقع بینانه است )

۳- بهره برداری ازموفقیت‌ها

۴- سیاست ستیماتیک واصولی در زمینه نوآوری: تلاش برای ساختن آینده، بسیار مخاطره‌آمیز است ولی به هرحال مخاطرات تلاش برای ساختن آینده به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش برای ساختن آن است.”

فصل چهارم

چالشهای اطلاعاتی

دراکر اشاره میکند که در قرن ۲۱ چهارمین انقلاب اطلاعاتی در تاریخ بشر رخ می دهد. در این انقلاب معنا و مفهوم اطلاعات هم برای سازمانها و هم برای افراد تغییر می کند و به دنبال آن وظایفی که با اطلاعات انجام می شود نیز تغییر می کند، همچنین نهادهایی که باید این کارها  را انجام دهند تغییر میکند. این انقلاب در تکنولوژی،ماشین آلات ، تکنیکها، نرم افزارها یا سرعت انتقال دادها روی نمی دهد بلکه انقلابی در مفاهیم و تصورات کلی است. این انقلاب در تکنولوژی اطلاعاتی و یا سیستم های اطلاعات مدیریت ((MISنیزرخ نمی دهد و هدایت آ ن نیز در دست پایوران ارشد اطلاعاتی ( (CIO نیست بلکه توسط مردم، حسابدارها هدایت می شود. به نظر دراکر تکنولوژِی اطلاعاتی برای مسئولیتها و وظایف مدیران رده بالا بیشتر در نقش تولید کننده  داده ها بوده است تا تولید کننده اطلاعات . در واقع تکنولوزی اطلاعات بر مبنای قاعده اوایل قرن نوزدهم که بیان میکند” هزینه کمتر وجه تمایز فعایتهای تجاری صنعتی است و همین است که به آنها امکان رقابت موفقیت آمیز می دهد” عمل می کند.MIS داده های مبتنی بر این قاعده را گرفته و آنها را کامپیوتریزه می کند. اما در حوالی جنگ جهانی دوم این حقیقت آشکار شد که وظیفه مدیریت رده عالی حفظ دارایی ها و کنترل هزینه ها نیست چرا که اینها وظایف عملیاتی هستند. وظیفه مدیریت عالی خلق ثروت و ارزش است بنابراین، این وظیفه جدید مستلزم اخذ تصمیمات دشوار و مخاطره آمیز در زمینه تئوری کسب و کار و تجارت ، استراتژی تجاری صنعتی است. بنابراین نارسایی تکنولوژی اطلاعات در تامین اطلاعات مدیریت عالی انقلاب جدیدی را به راه می اندازد و سازمانها به دنبال این پرسش بر می آیند که به چه مفاهیم اطلاعاتی برای وظایف خود نیاز دارند.

عوامل موثر بر انقلاب اطلاعات

دراکر معتقد است که دو عامل مهم به در رونق این انقلاب اثر گذار هستند:

۱- انقلاب صنعت چاپ: در حالی که صنعت چاپ تکمیل شده وپیشرفت می نماید بیشترین اثر رانیز بر انقلاب اطلاعاتی گذاشته است. استدلالهای ذیل دال بر این حقیقت هسند:

۱) در سال ۱۹۵۰ وقتی که تلویزیون وارد خانواده های آمریکایی شد گمان می رفت که چرخه حیات کتاب چاپی به پایان رسیده است اما این در حالی است که جمعیت آمریکا از آن زمان تا کنون اگر دو سوم افزایش یافته و جمعیت کتابخوان ۵ برابر شده  تعداد کتابهای چاپ شده به ۲۰ برابر رسیده است.

۲) اعتقاد عمومی بر این است که شرکتهای پیش تاز در تکنولوژی پیشرفته نظیر آی بی ام در دو دهه ۶۰ و ۷۰ و مایکروسافت از دهه ۸۰ به این طرف سریع الرشد ترین بیزنس های بعد از جنگ جهانی دوم هستند در حالی که دو شرکت پیشتاز صنعت چاپ جهان از جمله برتلزمان حداقل با همین سرعت رشد  کرده اند.

۳) امروزه شاهد رشد مجله های تخصصی هستیم که با تیراژی بالا و سود آوری هنگفت منتشر می شوند. این مجله ها در هر رشته و برای هر نوع سلیقه و صنفی وجود دارند. فون ورنالپ آلمانی موسس اولین انتشارات این نوع مجله ها آنها را زاخ بوخ نامید. وی توضیح می دهد که ” زاخ بوخ باید کتابی خواندنی ولذت بخش باشد. همچنین باید کتابی آموزنده باشد اما هدفش سرگرمی و یا آموزش نیست بلکه هدف آن اطلاعات است اطلاعاتی درباره رقابتهای صنف خاص،تکنولوژیهای جدید و خلاصه درباره حرفه مورد نظر. از طرفی رسانه های چاپی کانالهای الکترونیکی را نیز در اختیار گرفته اند مانند سایت آمازون.

بنابراین صنعت چاپ تکنولوژی اطلاعاتی را به عنوان کانال توزیع اطلاعات مطبوع در اختیار گرفته است. به هر حال برای اطلاعات عرضه وتقاضا وجود دارد و طی چند سال آینده این دو عرضه و تقاضا به هم می رسند و این همان انقلاب اطلاعاتی جدید و واقعی خواهد بود که هدایت آن را نه افراد تکنولوژی اطلاعاتی بلکه ناشران و حسابدارن بدست خواهند گرفت. آنگاه هم افراد و هم سازمانها باید یاد بگیرند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند و چگونه می توانند آنها را بدست آورند .آنها باید (سازماندهی اطلاعات) را به عنوان یکی از منابع کلیدی خود بیاموزند.

۲- هزینه یابی مبتنی بر فعالیت: از حسابداری قیمت تمام شده تا نظارت و کنترل: بسیاری از فعالیتهای تجاری صنعتی از حسابداری قیمت تمام شده به حسابداری مبتنی بر فعالیت تغییر مسیر دادند. در حسابداری قیمت تمام شده هزینه کل عبارت است از جمع هزینه های هر یک ازعملیات اما حسابداری مبتنی بر فعالیت هزینه کل فرآیند را حساب می کند . درحسابداری سنتی هزینه انجام کار را اندازه می گیرد در حالی که حسابداری جدید هزینه عدم انجام کاری را نیز ثبت میکند مثل خرابی ماشینها. در کل حسابداری مبتنی بر فعالیت نه تنها کنترل بهتری از هزینه ها را مقدورمی سازد بلکه کنترل نتایج را نیز فراهم میکند. فرض حسابداری قیمت تمام شده در این است که کاری معین مانند عملیات تجاری ی باید انجام شود وهمانجا یی انجام شود که هم اکنون انجام می شود اما حسابداری جدید این سوال را طرح می کند که (آیا عملیات حرارتی بایدانجام شود؟) و اگر انجام شود( بهترین جای انجام آن کجاست؟). ازسوی دیگر دانستن هزینه های فعالیتها به تنهایی کافی نیست بلکه شرکتها باید هزینه کل زنجیره اقتصادی خود را بداند و با سایر اعضاء این زنجیره ذر مدیریت هزینه ها و بیشینه کردن بازدهی همکاری داشته باشد.

اطلاعات برای خلق ثروت

به سازمانها پول برای خلق ثروت داده می شود نه کنترل هزینه ها. برای انجام این کار به نظر دراکر، مدیریت به دو نوع اطلاعات نیاز دارد: اطلاعاتی برای اداره فعالیتهای تجاری و صنعتی که شامل موارد ذیل هستند و دومین نوع اطلاعات بیرونی است:

اطلاعات پایه: قدیمترین و پرمصرف نرین ابزار تشخیص مدیران مانند گردش نقدینگی.

اطلاعات بهره وری: باید بهره وری همه عوامل را اندازه بگیریم.(تحلیل ارزش افزوده اقتصادی) ابزاری برای اندازه گیری همه وامل تولید محسوب می شود.

اطلاعات شایستگی: کسی در بازار رهبر است که بتواند کاری انجام دهد که دیگران از انجام آن عاجزند. در واقع رهبری بر تواناییها و شایستگیهای درونی تکیه دارد که ارزش بازار یا ارزش مشتریان را با قابلیتی ویژه از لحاظ تولید کننده یا تهیه کننده متجلی می سازد.بنابراین شرکتها باید به ارزیابی عملکرد نواورانه خود که مبتنی بر تواناییهای درونی است بپردازد.

اطلاعات مربوط به تخصیص منابع و امکانات: آخرین نوع اطلاعات تشخیصی برای مدیریت کسب و کارهای جاری در جهت خلق ثروت زمینه تخصیص منابع و امکانات کمیاب یعنی نیروی انسانی و سرمایه است.

دراغلب فرایندهای تخصیص دو نوع از اطلاعات حیاتی زیر نمی گردد.

  • اگر سرمایگذاری مورد نظر نتواند نتایج موعود را به بار آورد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا لطمه جدی به شرکت میزند یا خسارت جزیی و قابل تحمل است؟
  • اگر سرمایگذاری موفقیت آمیز باشد خصوصا اگر موفقیت بیش ازحدانتظار باشد چه تعهداتی را برای ما به وجود خواهد آورد؟

اطلاعات فوق جعبه ابزار مدیریت را تشکیل می دهند و فقط درباره فعالیتهای جاری سازمان است و البته ما را از تاکتیکها و فنون کاری آگاه میکند. در حالی که استراتژی باید بر اطلاعاتی درباره بازارها مشتران غیر مشتریان تکنولوژی  مورد استفاده در صنعت سرمایگذاریهای انجام شده در دنیا و در کل اقتصاد جهانی متغیر مبتنی باشد. بنابراین شرکتها باید به دنبال جمع آوری اطلاعات بیرونی باشند.

اطلاعات مورد نیاز مدیران اجرایی

مدیران برای تولید اطلاعات کاری خود باید از این دو سوال شروع کند:

  1. چه اطلاعاتی را باید به کسانی که با آنها کار می کنم و به آنها متکی هستم بدهم؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟
  2. خود من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟از چه کسی؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟

سوال اول از آن جهت در اولویت است  که باعث برقرای ارتباطات می شود برقرای ارتباطات موثر فقط با تعیین اینکه من به چه اطلاعاتی نیاز دارم میسر نمی شود بلکه ارتباطات زمانی کارساز است که بر روی  کار و وظیفه متمرکز باشد و سوال اول این امر را ممکن می سازد. مدیران با طرح این سوالات در می یابند که کمی از اطلاعات آنها از سیستم اطلاعاتی شرکت به دست می آید اما تعداد زیادی از این اطلاعات از بیرون بدست می آیند. بنابراین این سوالات به مدیر نشان می دهد که به چه نیاز دارد و چه چیزی را باید در اختیار دیگران قرار دهد و اینگونه می تواند به تنظیم و مرتب کردن اطلاعات بپردازند.

سازماندهی اطلاعات

مادامی که دادها مرتب و سارماندهی نشوند اطلاعات نیستند. به نظر دراکر هیچ دو نفر مدیری نمی توانند اطلاعات واحدی را به گونه ایی واحد مرتب کنند. اما یکسری متدولوژیهای اساسی برای این موضوع وجود دارند.

رویداد کلیدی: رویداد کلیدی مانند یک لولا است که نتیجه عملکرد ابتدا به آن متکی است بنابراین تشخیص آن برای سازماندهی اطلاعات ضروری است.مثلا جذب مشتریان جدید می توان دیک رویداد کلیدی باشد.افراد باید نکات مهم را به افرادی که باآنها کار می کند به خصوص مافوق خود درمیان  بگذارد.

خروج نوسانات عادی از توزیع نرمال:  مادام که نوسانات مربوط به یک موضوع در دامنه توزیع نرمال قرار داشته باشند داده محسوب می گردند اما چنانچه از دامنه نرمال خارج شدند دیگر داده نیست بلکه اطلاعات محسوب می گردند.

پدیده استانه ایی: اگر رویدادی از حد آستانه خود خارج گردید دارای اهمیت است و باید به عنوان اطلاعات در نظر گرفته شود. مثلا افزایش تعداد غیبتهای کارکنان اطلاعات مهمی محسوب می شوند.

راهی شدن به سوی خارج: مدیران باید این سوال را طرح کنند که چه اطلاعاتی از بیرون برای موضوع مورد نظر معنادار است؟.به نظر دراکر بهترین راه کسب اطلاعات معنادار رفتن به خارج از قلمرو خود و بررسی در محیط واقعی فعالیت میشود. به طور مثال موسس سوپر مارکتهای کوین همواره هفته ایی دو روز را در بیرون از دفتر خود می گذراند. یک روز را در یکی از فروشگاهها مثلا به جای متصدی باجه بازرسی کار میکند.

اطلاعات بیرونی در دراز مدت شاید مهمترین اطلاعاتی باشد که مدیران اجرایی برای  انجام کارهای خود نیاز دارند.در عین حال این اطلاعات هنوز سروسامان پیدا نکرده ا ند .این اطلاعات شالودهای برای تصمیمات و اقدامات درست و مناسب هستند. و به همان اندازه شالوده چالشهای بهره وری کارکنان علمی و مدیریت بر خود.

 

منبع : پاپیروس

بازاریابی محتوا، جدیدترین و اثربخش ترین روش جذب مشتری – شرکتهایی که با تولید محتوا پرواز کردند!

بازاریابی محتوا اصطلاح بسیار جدیدی برای یک مفهوم بسیار قدیمی است: مشتری‌های خود را با اطلاعات و آموزش‌هایی که آنها می‌خواهند، احاطه کنید تا حس کنند برای تجارت با شما انگیزه دارند.
 امروزه، ما از هر زمان دیگری روش‌های بیشتری برای انجام این کار داریم. بلاگ‌ها، وب‌سایت‌ها، رسانه‌های اجتماعی، ویدئو، ایمیل، روزنامه‌های الکترونیک و غیره. این ابزارها به بازاریاب‌ها امکان می‌دهند تا خود به نوعی به انتشار‌دهنده اطلاعات تبدیل شوند و بسیار مقرون به صرفه‌تر  و گسترده‌تر از کانال‌های ارتباطی سنتی چون نامه‌نگاری مستقیم، تبلیغات و روابط عمومی هستند.
بازاریابی محتوا معایبی نیز دارد. این نوع بازاریابی نمی‌تواند رابطه علت و معلولی مستقیمی ایجاد کند؛ یعنی داشتن یک وبلاگ معمولا منجر به فروش مستقیم نخواهد شد. همچنین اندازه‌گیری نتایج معمولا کار دشواری است؛ از این نظر بازاریابی محتوا چیزی شبیه روابط عمومی است. هر برنامه- بازاریابی باید از طیفی از کانال‌ها برای دسترسی به مشتری استفاده کند و از این‌رو پیام‌هایش از منابع چندگانه تامین می‌شوند.
 بازاریابی محتوا یکی از ابزارهای متنوعی است که به وسیله آن یک شرکت می‌تواند پیام‌هایش را به مشتری‌های خود ارسال کند و آنها را برای خرید متقاعد کند.
در فعالیت‌ها و برنامه‌هایتان برای بازاریابی در مورد اینکه مشتری‌هایتان چه کسانی هستند و به چه چیزی نیاز دارند، آگاه باشید و همواره پیام‌رسانی‌ها و اهداف روشنی برای هر کاری که انجام می‌دهید، داشته باشید.

بسیاری از کسب‌و‌کارهای کوچک و بزرگ دنیا با استفاده از تولید محتوا روز به روز فروش خود را افزایش داده اند. نمونه تولید محتوا در این کسب و کار ها در ادامه مطالعه کنید.

نمونه تولید محتوا در شرکت لگو

چگونه یک شرکت سازنده‌ی اسباب بازی‌های چوبی تبدیل به یک برند بزرگ می‌شود؟

در بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ شرکت لگو با رقبای زیادی مواجه شد و برای مقابله با تقلیدکنندگان به روش‌ متفاوتی نیاز داشت. امروزه لگو به یک مرکز محتوا تبدیل شده و بیشتر شبیه یک شرکت رسانه‌ای است تا یک شرکت اسباب بازی، برندی که امروزه برای همگان آشناست و قدری فراتر از یک اسباب بازی است. اما چگونه؟
My Lego Network : یک شبکه‌ی اجتماعی که برای کودکان طراحی شده است. کاربران آن می‌توانند برای خود صفحه‌ی شخصی ایجاد کنند، جایزه ببرند، با هواداران دیگر لگو ارتباط داشته باشند و باهم بازی کنند و مسابقه دهند.
LEGO mini-movies : برای هرنسخه از محصولات، این شرکت مینی‌فیلم، کارتون و انیمیشن‌های جالبی می‌سازد و در اختیار کاربران وفادار خود قرار می‌دهد، تاکنون ده‌ها فیلم توسط لگو ساخته شده است.
Lego click : یک بستر نرم‌افزاری برای هواداران لگو، تا عکس‌ها و فیلم‌های لگوهای ساخته‌شده توسط خودشان را به اشتراک بگذارند.
Design by me : به وسیله‌ی این گزینه به مشتریان اجازه داده می‌شود تا لگوی خودشان را خودشان طراحی کنند.
Lego universe : بازی آنلاین چند نفره که برای جوانان طراحی شده است.
Lego magazine : مجله‌ای که برای کودکان طراحی شده است.

لگو به عنوان یک برند آشنا در میان کودکان و نوجوانان، جایگاه ویژه‌ای برای خود باز کرده است و فکر می‌کنم هیچ شرکت اسباب بازی ای نمی‌تواند این همه تنوع و کیفیت داشته باشد.

تولید محتوا

 

نمونه تولید محتوا در ماگنولیا : تولید محتوا

لن توتن مالک فروشگاه تجهیزات الکترونیکی است که با استفاده از تولید محتوا کسب‌وکارش را متحول ساخت. ولی چگونه؟

لن توتن در سال ۱۹۵۴ ماگنولیا را به عنوان یک فروشگاه عکاسی افتتاح کرد. پس از مدتی، شروع به فروش قطعات الکترونیکی کرد. این فروشگاه نیاز به مشتری داشت اما با تبلیغات سنتی چیزی برایش حاصل نشد. او به کمک شخصی به نام راجر پارکر به این نتیجه رسید که بهترین راه تمایز آن‌ها ارائه‌ی چشم‌انداز و اطلاعات ارزشمند در حیطه‌ی کاری‌شان است. بنابراین یک مینی مجله به عنوان راهنمای خرید قطعات الکترونیکی که حاوی مطالب متنوعی در مورد نحوه خرید و مطالب مربوط بود، منتشر کردند. بعد از چهار دهه یکنواخت بودن، در طول ۱۸ ماه، توانستند به کمک تولید محتوا متحول شوند و کسب‌وکارشان را در واشنگتن، اورگان و کالیفرنیا گسترش دهند.

تولید محتوا

نمونه تولید محتوا در لکسوس

در سال ۱۹۸۳ شرکتی تصمیم به ساخت خودروهایی با برند لکسوس گرفت. برای این شرکت رقبای زیادی در سراسر جهان وجود داشتند که برندهای قدیمی تر و شناخته شده تری به حساب میامدند. آن‌ها نیازمند رفتاری متفاوت با بقیه بود. با وجود این مشکلات، لکسوس چگونه توانست در مدت بسیار کمی جزو ۱۰ خودرو برتر جهان شود؟

داستان موفقیت لکسوس از این قرار است، آن‌ها مجله‌ای منتشر کردند و در این مجله در مورد سفر، تجربه‌های لوکس، اتومبیل‌ها، داستان و … مطالبی منتشر کردند. محتوایی که نه تنها برای دارندگان لکسوس بلکه برای همگان ایجاد شده و شرایطی را فراهم آورده تا خوانندگان به طور مستقیم با برند ارتباط برقرار کنند. در این مجله اصلا خبری از تبلیغ نیست و هدفب جز جلب اعتماد وجود ندارد.

تولید محتوا

نمونه تولید محتوا در گوگل

مطمئنا گوگل شرکتی است که نیازی به معرفی ندارد. اشتباه بزرگی است اگر فکر کنیم شرکتی مانند گوگل نیاز به ارتقا ندارد. در فضای رقابتی امروز گوگل نیز درست مثل بقیه برای بقا نیاز به تحول دارد!
دودل گوگل ایده‌ی خلاقانه‌ی گوگل هم اکنون به یک سنت بسیار دوست داشتنی تبدیل شده است. دودل‌ها لوگوهای بانمک و زیبای گوگل هستند که گوگل در مناسبت‌های مختلف مثل عیدها و رویدادهای مهم لوگوی خود را به آن‌ها اختصاص می‌دهد. برای مشاهده‌ی گوگل دودل‌ها می‌توانید به اینجا مراجعه کنید.
اما این کار چه تاثیری می‌تواند داشته باشد؟

ابتکار گوگل در این زمینه بی‌نظیر و خلاقانه بود. گوگل با این ایده علاوه بر اینکه مخاطبان زیادی دریافت می‌کند، ذهن مخاطبانش را به موضوعی که می‌خواهد جلب می‌کند. این‌ها از آن دسته از مطالبی هستند که به سبب داشتن جذابیت فراوان برای خواننده ، او را ترغیب به انتشار و اشتراک آن ها با دوستان خود می کنند و از این طریق بدون صرف هزینه و زمان از سوی مرجع تهیه کننده آن ، مستقلاً و به صورت تساعدی منتشر می شوند.

تولید محتوا

نمونه تولید محتوا در بزرگترین زنجیره‌ی یوگای آمریکا

Trevor فردی که در سال ۲۰۰۲ تصمیم به برگزاری کلاس‌های تناسب اندام توسط یوگا کرد. او به جای استفاده از تلویزیون و چاپ تبلیغات، با تولید محتوا در شبکه‌های اجتماعی به ایجاد آگاهی در مورد یوگا و تعامل با مشتریانش می‌پرداخت. وی همچنین کلاس‌هایش را به صورت آنلاین برگزار می‌کرد و از طریق فیسبوک و توییتر به سوالات جواب می‌داد. در مدت بسیار کمی او توانست بزرگترین زنجیره‌ی یوگای ایالت متحده را داشته باشد.

نمونه تولید محتوا

نمونه تولید محتوا در کوکا کولا 

کوکاکولا، برند بزرگ آمریکایی که برای همگان در سراسر جهان شناخته شده است.
آن‌ها چگونه توانسته‌اند همواره جزو برندهای برتر باشند؟
این شرکت از سال ۱۸۸۶ روش‌های گوناگون بازاریابی را به کار برده و تنوع در استفاده از روش‌های جدید آن‌ها را تبدیل به برند ۱۳۰ ساله کرده است.

روش بازاریابی کنونی کوکاکولا، روشی هدفمند و متفاوت با سایر رقبایش است. آن‌ها هسته‌ی اصلی استراتژی تبلیغاتی خود را تولید محتوا قرار داده‌اند. آن‌ها می‌دانند که در قرن کنونی تنها رمز موفقیت شرکت‌ها تولید محتوا و ایجاد مشتریان وفادار است. سری به وب‌سایت جذاب آن‌ها بزنید!
آن‌ها از داستان‌سرایی یک سویه استفاده می‌کنند، هرکسی که مطالب آن‌ها را ببیند متوجه می‌شود که هدف آن‌ها از این کار فروش محصولاتشان نیست، آن‌ها از ساختن جهانی نو، ایجاد لحظات خوش و شادی، خلق ارزش‌ها و ایجاد تفاوت‌ها صحبت می‌کنند! ویدئوهایی به صورت آنلاین منتشر می‌کنند که به اندازه‌ی یک شاهکار سینمایی، سرگرم‌کننده است.

تولید محتوا

نمونه تولید محتوا توسط یک راننده تاکسی ساده

لورن لوک مسئول اعزام تاکسی یک آژانس در انگلیس بود که توانست بالاتر از برند بزرگی مانند استی لادر قرار گیرد.
ولی چطور؟ با یک ایده!
سال ۲۰۰۷ لورن برای درآمد بیشتر، پس از پایان کارش شروع به فروش لوازم آرایشی در eBay می‌کرد. او برای افزایش فروش ویدیوهایی به نام مشاوره برای خرید می‌ساخت و آن‌ها را در یوتیوب به نمایش می‌گذاشت. این ویدئو های جالب را می‌توانید از اینجا ببینید.
این ویدئوها نه تنها در یوتیوب او را بالاتر از استی لادر قرار داد، باعث شد کسب‌وکار او به سرعت گسترش پیدا کند. لورن کارش در آژانس را متوقف کرد و صاحب یک کسب و کار موفق شد. او پس از چنین تولید محتوایی دیگر هرگز یک پنی هم برای بازاریابی سنتی صرف نکرد.

نمونه تولید محتوا

 

نمونه تولید محتوا شرکت جنرال الکتریک

شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک از تاکتیک‌های مختلفی استفاده می‌کنند تا همواره در رده های بالا بمانند. یکی از تاکتیک‌های این برند ۱۳۲ ساله استفاده از Ecomagination است. Ecomagination یک سایت و انجمن برای تفکر و گفتگو در مورد فناوری‌های پاک و زیرساخت‌های پایدار است.

در این سایت راه‌حل‌هایی برای آینده ارائه می‌شود، این برنامه برای اولین بار در سال ۲۰۰۵ ارائه شد. سال ۲۰۰۶ آن‌ها ۱۲ میلیارد دلار بازدهی داشتند و سال ۲۰۱۰ این درآمد بالغ بر ۲۰ میلیارد دلار شد. با استفاده از محتوای این سایت جنرال الکتریک با شرکت‌ها و دولت‌های مختلف جهان ارتباط برقرار می‌کند.
مدیر بازاریابی جنرال الکتریک معتقد است اگر محتوای ما آنقدر خوب باشد که کاربران آن را با دوستان‌شان به اشتراک بگذارند، ما به اندازه کافی موفق شده‌ایم.

تولید محتوا

 

نمونه تولید محتوا فروشگاه محبوب وافل

دلیل محبوبیت بسیار این فروشگاه چه چیزی می‌تواند باشد؟
فروشگاه وافل یکی از فروشگاه‌های پیترزبورگ است. آن‌ها جشن‌هایی برای مشتریانش ترتیب می‌دهد، جشنی که در آن از هر چیزی صحبت می‌شود، موسیقی‌، مصاحبه‌، ویدئو و هر چیزی که برای مردم جالب باشد در آن هست. آن‌ها حتی مجله‌ای دارند که در آن از تجاربی که ممکن است برای مردم مفید باشد می‌نویسند. آن‌ها تولید محتوا را محور کسب وکار خود قرار داده‌اند و فکر نمی‌کنم دلیل دیگری برای محبوبیت این فروشگاه وجود داشته باشد.
یکی از ویدئوهای فروشگاه وافل را از این لینک ببینید.

تولید محتوا

این ها نمونه های ساده ای بودند از اینکه چگونه تولید محتوا می تواند کسب و کارهای مختلف را متحول کند.

 

کارکنان چه شرکتهایی، بیشترین دستمزد را می گیرند؟

طبق یک بررسی انجام‌شده در میان کارگران آمریکایی، نشان داده شده است که متوسط حقوق دریافتی‌شان در سال ۵۰ هزار دلار آمریکا است که در این میان پرداختی شرکت‌ها با هم تفاوت‌های بسیاری دارند.

وب‌سایت آنلاین استخدام گلاسدور Glassdoor به‌تازگی آماری از شرکت‌هایی که بیشترین حقوق را به کارکنانشان پرداخت کرده‌اند، منتشر کرده است.
با توجه به گزارش منتشره، شرکت‌هایی که در حوزه‌ی مشاوره و تکنولوژی فعالیت دارند جزو ردیف اول شرکت‌هایی هستند که در مجموع میزان دستمزد کارکنانشان نسبت به سایر شرکت‌ها بالاتر است.

شرکت مشاوره‌ بین‌المللی A.T.Kearney واقع در شیکاگو در صدر لیست جای دارد. این شرکت به‌طور متوسط مجموعاً مبلغ ۱۶۷۵۳۴ دلار به کارکنانش پرداخت می‌کند. مبلغی که هیچ شرکت دیگری تاکنون به آن عدد نرسیده است. در این فهرست همچنین شرکت مشاوره‌ای استراتژی جهانی Strategy& با پرداخت متوسط ۱۶۰۰۰۰ دلار به کارکنانش جایگاه دوم را از آن خود کرده است.

سومین شرکتی که بیشترین حقوق را در میان سایرین به کارکنان خود پرداخت می‌کند، شرکت چندملیتی Juniper Networks است که در حوزه فناوری اطلاعات و شبکه‌های رایانه‌ای فعال است. حقوق متوسط پرداختی به کارکنان در این شرکت عددی در حدود ۱۵۷۰۰۰ دلار است. شرکت‌‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات همچون گوگل، آمازون و VMware نیز دستمزدهای بالایی را به کارکنانشان در نظر می‌گیرند و در رتبه‌های بعدی این لیست قرار می‌گیرند.

جدول زیر ۱۰ شرکت برتر آمریکایی در پرداخت حقوق و دستمزد را نشان می‌دهد:
20160421_Pay (1)

منبع : خبرگزاری فوربز

برداشت شده از آی مارکتور

بازاریابی اینترنتی ، ۵ درس که می توان از استیو جابز آموخت

استیو جابز در انجام تمامی کارهایش یک روش منحصر به فرد را برمی‌گزید. این منحصر به فرد بودن در شخصیت، منش، محصولات و بالطبع تمام شرکت اپل پیدا بود. در واقع نه تنها علاقه‌مندان به تکنولوژی یا طرفداران محصولات اپل، بلکه تمامی مردم جهان می‌توانند از استیو جابز نکته‌های مهمی در امور کاری خود بیاموزند. در این مقاله به ۵ درس مهم بازاریابی اینترنتی که می توان از استیوجابز آموخت می پردازیم.

فقط روی یک کار تمرکز کنید

در سال ۱۹۹۷ هنگامی که تنها چند ماه از شکل‌گیری دوباره‌ی اپل می‌گذشت، جابز اظهار داشت که دلیل اصلی ناتوانی اپل برای رسیدن به موفقیت و پیشرفت واقعی، شلوغ بودن شرکت و تیم خلاقیت آن بود. افراد تیم روی صدها مساله کار می‌کردند که هم انرژی آن‌ها را از بین می برد و هم بهره‌وری شرکت را کاهش می‌داد.

بازاریابان اینترنتی با توجه به این موضوع می توانند دریابند که تمرکز بر روی استراتژی‌های خاص دارای اهمیت بالایی است. گاهی تنها با یک تغییر کوچک و تمرکز روی یک مسئله‌ی مهم می‌توان بازدهی را تا چندین برابر افزایش داد. توجه خود را به کاری که برای کسب‌وکار شما بهترین است معطوف کنید و به سایر استراتژی‌های فریبنده‌ای که به ظاهر مفید می‌آیند نه بگویید.

این نکته‌ را در نظر داشته باشید که هر شرکتی منحصر به فرد است، به همین دلیل تکنیکی که برای سازمان‌های مختلف اثربخش بوده لزوماً نمی تواند برای شما موثر نباشد.

یک تصویر به تنهایی ارزشی بیش از ۱۰۰۰۰۰ کلمه دارد

جابز این راز ساده را می‌دانست و در تبلیغات خود همواره از تصاویر بیشتر و کلمات کمتر استفاده می‌کرد. چه در آگهی‌های پرینت شده‌ی اواخر دهه ۸۰ و چه در کمپین‌های تبلیغاتی محیط‌های الکترونیکی امروزه، اپل همیشه از تصاویر بیشتر و کلمات کمتر استفاده می‌کند. چرا؟ چون تصاویر تاثیر مستقیم‌ داشته و نیاز به تلاش کمتری از سوی بیننده برای درک شدن دارند.

بنابراین تلاش های بازاریابی اینترنتی شما وقتی کارایی بهتری دارند که استراتژی‌های شما شامل طرح‌های گرافیکی بیشتر، بازاریابی ویدئویی و استفاده از تکنیک های مشابهی باشد که برای هضم بینندگان راحت‌ترند.

یک فرهنگ نو خلق کنید

جابز یکبار گفت:  ثروتمندترین آدم دنیا بودن برای من اهمیت ندارد. این‌که شب هنگام با خود بگویم ما کار خارق العاده‌ای انجام داده‌ایم، برای من اهمیت دارد. او همیشه به نوآوری معتقد بود و تیم خود را همواره به خلاقیت تشویق می‌کرد.

رویکرد خلاقانه‌ی خود را در استراتژی‌های سئو و ایده‌های بازاریابی اینترنتی توسعه دهید. تکنیک‌های جدید را امتحان کنید، تحقیقات خود را افزایش دهید تا سبک بازاریابی خود را بیابید؛ رسیدن به یک سبک خاص همچون امضای شما بوده و به شما هویت می‌بخشد. محتوای بهتر و منحصربه‌فرد ایجاد کنید. به یاد داشته باشید که هیچ‌گاه از محتوا و ایده‌های مبتذل استفاده نکنید. از لینک دادن به سایت‌های اسپم خودداری کنید و سایت های بهتری را جایگزین کنید.

کپی کردن روش‌ها و استراتژی‌های دیگران ممکن است برای مدتی پاسخگو باشد اما در نهایت منجر به شکست خواهد شد. یک استراتژی جدید می‌تواند نجات دهنده‌ی کسب و کار شما باشد.

۵ درس بازاریابی اینترنتی که باید از استیو جابز یاد گرفت

فراموش نکنید که زمان کوتاه است

جابز فقط ۵۶ سالش بود که دارفانی را وداع گفت. وی همیشه راجع به جوان مردن و اهمیت عجله برای خلق چیزهای جدید صحبت می‌کرد. جابز همواره در انجام سریع کارها وسواس داشت. در یک مدت کوتاه، او یک انقلاب تکنولوژی به ارمغان آورد، قبل از این‌که حتی شرکت‌های دیگر به ساخت نمونه مشابه آن فکر کرده باشند. همگی این‌ها نشان می‌دهد که جابز زمان را مهم‌ترین سرمایه‌ی زندگی‌اش می‌دانست.

بر روی برنامه‌های بازاریابی خود تمرکز کنید و به سرعت کار خود را به تغییرات پایدار رسانده و تبدیل به یک رهبر صنعتی شوید نه صرفاً یک پیرو.

از مشتریان خود یاد بگیرید

استیو می‌دانست که کارشناسان بازاریابی به انجام کارهایی تمایل دارند که مطابق نیازهای مشتری باشد. به این دلیل است که او همیشه از نقد و بررسی مشتریان استقبال می کرد و همیشه روی نیاز مشتریان و این‌که دقیقا چه محصولی خواسته‌ی واقعی آن‌هاست، تمرکز می‌کرد. به این دلیل است که مردم تا این اندازه محصولات اپل را دوست دارند.

استیو جابز معتقد بود گاهی حتی خود مشتریان نمی‌دانند چه چیزی می‌خواهند و یا چیزی که آن‎‌ها فکر می‌کنند به آن نیاز دارند، خواسته‌ی واقعی‌شان نیست. بنابراین یک بازاریاب عاقل باید مشتریانش را به اندازه‌ای بشناسد که نیازهای شناخته‌نشده‌ی آن‌ها را نیز بشناسد.

مشتریان خود را تحلیل کنید و ببینید که واقعا نیازشان چیست، سپس در تلاش برای ساخت چیزی باشید که آن‌ها می‌خواهند.

 دنبال کردن این آموزه‌های بازاریابی اینترنتی در دنیای واقعی، شما و کسب‌وکارتان را به سمت موفقیت‌های واقعی سوق خواهد داد.

منبع :